高校教师绩效管理人本主义精神的失落与回归

罗家才，童顺平

（韶关学院 教师教育学院，广东 韶关 512005）

绩效管理是高校教师管理最普通的方式，但高校人才培养质量提升必须依赖教师绩效管理。通过绩效管理提升教师归属感、获得感，激发教师工作热情、创造力，驱动优质师资孵化，才能提高教育治理能力和水平，加快推进教育现代化，才能从根本上解决制动驱动教育实效的问题。2020年10月，中共中央、国务院印发的《深化新时代教育评价改革总体方案》指出：“教育评价事关教育发展方向，有什么样的评价指挥棒，就有什么样的办学导向”。扭转不科学的教育评价导向、坚决克服“五唯”的顽瘴痼疾是新时代教师绩效管理的必然要求。然而，不少高校管理者由于对绩效管理认识模糊，将教师绩效管理异化、扭曲，唯论文、唯帽子、唯效率，使其人本主义精神失落，失去绩效管理的本真，注重结果评价，强调考核，忽视过程评价、增值评价。本文就教师绩效管理的核心精神、运用误区主其成因和复归之策进行探讨，以期为新时代高校教师绩效管理提供启示。

一、以人为本：教师绩效管理的核心精神

绩效管理由绩效考核发展而来，它并不以“成绩”“政绩”为直接目标，而是强调通过人的增值，最终达成组织目标。“以人为本”是教师绩效管理的核心精神。

（一）教师绩效管理的内涵及精神实质

“绩效”这一概念源于美国，英文单词为“performance”，从词源上看，有表现、展示等意思。绩效是一个复杂的概念，因观察和测量的角度不同，定义也不同。关于绩效的定义主要有以下几种：一是结果论，也有学者将其称作产出说，即认为绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。二是行为说，即认为绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组可观察到的行为。三是综合说，即认为绩效是产出与行为的综合。对于绩效管理的理解，学界日趋达成共识，即认为绩效管理的实质不是技术问题，而是解决人的问题。如有学者认为，绩效管理是对组织和员工行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥员工潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合起来以提高绩效的过程。他认为绩效管理具有六大特征：第一，以战略导向为思想精髓。它要求参与绩效管理的每一个部门和个人都具有战略意识。第二，以“以人为本”为基本理念。绩效管理的目的不是单纯为了将员工分等和进行奖惩，而是为了提高个体与组织的绩效，促进个体与企业的共同成长，实现个体与企业目标的双赢。第三，以“双向互动”为设计原则。绩效管理既强调“自上而下”的指标分解，也注重“自下而上”的层层支撑，是领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。第四，以“绩效沟通”为实现形式。绩效管理强调组织的价值观、愿景、使命和战略目标、个体期望、评价标准、实现方式、信息等的反馈、交流、沟通。第五，最终结果是“发展提高”。即绩效管理强调组织和个体的共同提高。第六，具有明显的“绩效导向”。绩效管理通过绩效的导向作用使员工的行为与企业的战略挂钩，符合企业的战略思想、目标计划［1］6。吕小百、吴友军认为绩效管理是指基于组织的战略目标，通过员工与管理者达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作绩效的循环往复的管理过程［2］10。他们认为绩效管理不是管理的手段、工具而是一个完整的动态管理过程，不是把管理者当成“经济人”而是把其当作“社会人”，注重绩效的反馈与持续改进而非侧重特定的阶段性判断，关注产生绩效的整个过程而非仅对已有绩效进行评价［2］12。有学者指出，从绩效考核到绩效管理的转变，体现了人本主义的管理思想，渗透了过程管理的理念，凸显了沟通激励的功能，强化了团队绩效的作用［3］6。

综上所述，绩效管理强调“以人为本”的战略指导思想，重视团体与个体人的沟通、互动，重视个体人的参与和民主管理，强调运用系统化的科学方法和人文艺术，最大限度地激发员工工作热情、积极性和创造力，更重视通过组织支撑实现个体人的发展。教师绩效管理是绩效管理的下位概念，它旨在通过学校系统支持，上下级沟通、协作，激发教师的工作积极性，提升教师的创造力，实现教师的人力资源红利增值与个体人发展的统一。不言而喻，“以人为本”是教师绩效管理的核心精神与灵魂。

（二）教师绩效管理与教师绩效考核的区别

由于在管理实践中，管理者往往将绩效管理与绩效考核（又称绩效评价或绩效评估）相混同，在此有必要对二者加以区分。绩效考核最早被定义为“对员工个人的绩效和行为作出评估的过程，其目的在于评估其培训需求，确定合格的留任者，进行薪水调整主晋升”［4］。现今，学者将其定义为“考核主体以工作目标和绩效标准为依据，通过科学、系统的考核方法，对员工行为主其结果进行评估并反馈给员工的过程”［3］12。绩效考核与绩效管理在管理目标、着眼点、侧重点等方面有着重大区别，详见表1。与此相对应，教师绩效考核与教师绩效管理的最大区别在于教师绩效考核注重结果，关注奖惩，以事为本；教师绩效管理注重过程，关注人的能力开发与提高，注重通过人的发展达到最终目的。

表1 绩效考核与绩效管理的区别

二、高校教师绩效管理人本主义精神失落的表征与成因

组织场域的型构与理念的形成是外部制度制约与组织自主选择的结果。受主客观因素的影响，我国高校的教师绩效管理被异化和扭曲了，只具其“形式”而不具有“以人为本”的精神内核。

（一）高校教师绩效管理人本主义精神失落的表征

1.绩效为本，重行为结果，轻管理过程

高校教师绩效管理中普遍存在的一个误区是以绩效为本，即将论文发表数量、科技研发数量、课题立项数量等作为组织管理的首要目的，以绩效论英雄。管理者注重对教师的绩效考核，管理过程中只管结果，不管过程。组织系统与行动者是共同构成的存在：他们彼此之间相互构成，并且彼此之间相互重构［5］，行动者推动组织发展的过程，实质上是一个行动者与组织互构的建构过程，因此绩效管理强调目标计划的共同制订、管理程序的改进、组织对个体的层层支撑。绩效至上，重结果、轻过程的高校管理理念是与绩效管理的人本主义精神相悖的，不利于教师的专业化成长，更不利于激发教师的工作热情。

2.组织至上，重上级指令，轻全员参与

绩效管理认为，全程参与能更好地实现组织与员工利益的协调整合，从而能更好地满足团体和个人需求，进而激发员工对组织目标承担更多的责任，将组织目标转化为自身追求，把绩效考核的外在约束变为自觉的行为。因此，绩效管理强调员工从绩效目标制订，到绩效考核、评价、反馈，再到管理程序调整的全过程、全员参与。而当前高校的绩效管理体制，绩效指标是“自上而下”发布的硬性指标，管理者独揽绩效目标与绩效考核标准制订、绩效评价的权力，员工极少参与到这些过程中。这种强调组织至上，忽视个体目标与团体目标的协调统一，忽视员工行为由“自在”向“自为”转变的高校管理理念，不是实质性的绩效管理。新时代，教育质量的提升需要依托具有高阶性、创新性和挑战度的“金课”，需要教师具有以学生为本的责任担当，敢于挑战和创新的教学勇气，以教师为志业的工作情怀。组织至上，重上级指令，轻教师参与的伪绩效管理，不利于教师的组织归属感与个体价值感、存在感生成，必然妨害教师教书育人的教育自觉。

3.奖惩为主，重单向评价，轻个体发展

激励约束机制是绩效管理的基本效能机制。但是绩效管理超越了绩效考核的“经济人”假设——组织中的个体思考和行为都是目标理性的，实现个体物质性补偿的最大化是个体活动的唯一意图。绩效管理一方面强调通过建立提供或减少资源获得的制度规则形成激励约束机制，奖励对组织目标达成有贡献的行为和结果，约束对组织目标达成无效或不利的行为和结果，从而使员工向着组织期望的方向努力；但另一个面，其更强调通过个体的发展、个体内在动机的激发来提高个体的绩效，以最终提高组织的绩效，因而它更注重绩效目标内化、绩效反馈和绩效辅导。而我国不少高校的做法是，管理层为教师设立各种年度考核计划，作为教师获得薪酬和晋升的基本参照。绩效的管理过程重视绩效的评价功能，并且这种评价是单向度的，评价的主要目的在于奖励和惩罚，而非为个体发展提供信息反馈，更不是以个体发展为价值旨归。这就造成教师，尤其是青年教师，因长期性“赋能”不足和忙于绩效对标，缺乏教学、科研主服务社会的核心素养。

（二）高校教师绩效管理人本主义精神失落的成因

1.高等教育项目治理模式事本逻辑的影响

与西方现代化进程“先社会，后国家”的历史路径不同，中国的现代化遵循着“先国家，后社会”的反向进路［6］。随着大学走出“象牙塔”，从社会边缘迈向中心，大学愈来愈成为国家经济社会发展不可或缺的机体。国家构建社会的治理理念与高校工具价值的耦合，使国家替代高校成为中国高等教育管理的主体。“项目制”是国家为实施其政府职能或促进某一地方或某一领域的工作进展而配套专项资金以高效率地实现政府目标的一种制度安排［7］，20世纪80年代后，为打破我国高等教育科层管理体制僵化的局面，“反科层治理”的项目制治理模式逐渐形成。20世纪90年代初，我国高等教育管理的项目制思想萌芽，拨款开始由“基数加发展”模式向“综合定额加专项补助”模式转变，科研拨款逐渐探索试行基金制，并有选择性的进行重点学科建设。20世纪90年代中后期，以“211”“985”工程为代表的项目制管理思维确立。项目制下，教育行政管理部门以绩效为标准评判大学立项资格，依托项目进行财政资源的再分配［8］。办学资源是高校生存发展的基本保障，在行政管理部门为主要投资者的高等教育管理体制下，高校出于资源依赖，不得不寻求其认可，以此获得资源的合法性。其结果是，大学越来越功利，其组织管理的物本逻辑越来越明显。项目制的“事本主义”逻辑，造成高校的绩效“对标”。绩效杠杆压力下，这种趋向愈演愈烈，绩效为本、绩效至上的管理逻辑日渐充斥高校场域。绩效增长过于依赖“胡萝卜”与“大棒”，忘却了最根本的力量单元——教师个体，最终缺失了绩效目标达成之根本伟力。

2.集体至上和官本位传统文化心理的惯性

集体主义要求当个人利益与集体利益发生冲突时，将集体利益放在首位，这是其调节个体与集体关系的基本原则。集体主义“一切以集体为重”的精神理念无论是在革命年代，还是在以经济建设为中心的和平年代都彰显出其巨大的力量。人们一般比较看重人民的力量、群众的力量、大家的力量、群体的力量，强调集体利益，无形中把个人和个体的力量、利益看作从属的、次要的，甚至可有可无的。这种集体至上的文化心理根植在高校组织管理中，突出表现为强调“任务指派与包干”、奖罚严明的军事化管理。由于过于强调集体，高校组织中的“个体人”被组织中的“群体人”所取代，团体重管控而轻个体意志、情感的激发。

另外，由于传统官本位文化惯性，高校组织管理缺乏法理精神和学术逻辑，形成“官尊民卑”的内部场域，行政权力统摄一切事务。高校个体在文化、心理、现实中的不对等，使高校共同体在本质上遭受解构。领导者与管理者成为“身份尊贵”的决策者，普通教职员工沦为单纯执行决策的打工者。教师个体的利益诉求、发展需要、参与权等等都被忽视了。一流大学或高水平大学建设因此失去了运用系统化科学方法和人文艺术实现绩效目标最大限度内化的依托，而陷入内卷化。

3.对企业绩效管理的碎片化移植

20世纪80年代初，我国绝大多数企业，特别是国有企业和事业单位施行“低而平”的工资体系，由于个人付出与获得不成正比，个体劳动积极性较低。20世纪80年代后，我国政府、企业和其他组织团体大量引进吸收西方现代企业管理经验。绩效管理实行多劳多得，打破了“大锅饭”思想，解决了组织管理中“干多干少一个样”的难题，有效激发了员工的工作积极性，从而被广泛推广。由于“组织倾向于采纳当前社会流行的有关组织运作的合理化观念、社会中业已制度化的策略与程序，以此增加组织的合法性和生存几率”［9］，高校在激烈的教育市场竞争中，逐渐将企业的绩效管理模式简单地移植到大学的管理之中。在工业生活中，世间工作得以进行的人类联合的各种形式的理智的和情感的反应，和物质产品比较起来，所受到的注意要少得多［10］，因为结果管理是最经济、最容易、最直接的考核办法，也有利于激发员工的积极性。加之管理者素质的局限，“只管结果，不管过程”的绩效考核受到高校管理者的青睐。绩效管理，原本为一个整体性的系统管理过程，却被碎片化地移植到高校教师管理之中。注重员工意愿、上下级沟通、员工与团体和谐共生等绩效思想被抽取掉和遗落掉。由于缺乏归属感，教师奉献教育的动力和情怀缺失，或者因缺乏组织支撑，个体能力得不到开发和提升，在教学、科研工作中陷入“有心无力”的困局。

三、高校教师绩效管理人本主义精神的重塑

“技术本身并不能够引燃优秀公司向卓越公司转变的火焰。”［11］个体内在动机的激发与潜能的发展是组织走向卓越的根本。新时代必须重塑高校教师绩效管理的人本主义精神。笔者认为可以从宏观管理体制、大学组织和管理者三个层面入手。

（一）构建以教育性价值为基础的支持型政校信任合作体制

高等教育评价实质上是对高等教育现象的价值主高等教育活动价值关系的揭示［12］。理想的高等教育评价不仅应内含教育满足社会需要的价值关系，还应包括对教育客观规律本身的事实判断。其中后者又包括对教育管理规律的遵从，对教育活动实践主体自身发展规律的遵从等。然而，行政管理部门对高校工作的评价往往忽视了后者，其对高校的绩效评估，片面地将高校放在价值客体的地位，把高校当作人才输出、科技成果孵化和推动地方产业升级的工具，很大程度上关注它的教学、科研等活动是否能满足经济和社会发展的需要，而忽视了大学的学科发展积淀和对教师发展的关怀。行政指令和资源依赖压力下，高校为维持与行政管理部门的这种“和谐”关系，不得不迎合其要求，奔命于创造各种绩效“奇迹”。绩效压力在高校内部层层传递，导致严重的绩效考核风气，最终陷入绩效至上的泥潭。社会由个体组成，人和个体的全面发展是社会发展的关键和动力。换句话说，历史是个体本身力量不断发展的历史，人类历史的发展过程就是个体的本质力量逐渐展开的过程。所以人类社会的发展应该是以人为本，而不是以物为本、以社会为本或以某种社会关系为本［13］。对高等教育的项目化治理，使高校对绩效的管理以“政校关系”为本，以行政管理部门、社会期望的绩效为本，而不是以组织中的个体为本，以个体力量的发展和展开为本。因此，要使高校对教师的管理真正实现绩效化，就必须打破项目化的高等教育管理模式的桎梏。首先行政管理部门应重视高校绩效的教育性价值，即将高校自身作为绩效管理的价值主体，从高校的主体需要出发来审视和评价高校管理工作，淡化绩效评价的选拔功能、分等功能，树立以支持为目的的绩效评价观，让高校在宽松自由的环境下，坚持以人为本，科学管理。其次，行政管理部门要构建与高校的信任合作体制，实现由“裁判员”角色向合作者、监督者、支持者的角色转变，实现由“先绩效后投入”的计划调控方式向“先投入后绩效”协调治理模式转变。既保障对高校充足的经费投入，又坚持权力下放，充分信任高校，尊重高校办学自主权，让高校立足实际，自主管理、自由办学，主动服务社会。

（二）重塑依靠个体和自由民主的高校管理理念

1952年的一天，哥伦比亚大学发生了一则经典故事。这天教授们为新校长举行到任欢迎会，校长对到场的“雇员”表示感谢，一位资深教授却发言道：“先生，教授们并不是‘雇员’，教授们就是哥伦比亚大学。”［15］这位教授说得好，教授就是整个大学。学者共同体是大学最为根本的力量，共同体中的一个个个体承载着这种力量。个体是一流大学建设的主体，一流大学形成与发展的过程本质上是个体力量的不断发展与展开过程，“以人为本”是绩效管理的核心精义，也是建设一流大学的逻辑起点。如前所述，受集体至上观念、官本位文化的影响，使高校教师绩效管理蜕为“空壳”。与之相对，笔者认为可以从两方面入手，重拾高校教师绩效管理的人本主义精神：其一，树立依靠“群众”的大学管理思想。作为以知识为中心的组织，不论人才培养质量、科学研究能力、社会服务能力都有赖于知识创生和传播载体——科研人员和教师的力量的发展和展开。大学管理者应摆脱绝对的集体至上的理念桎梏，树立依靠“群众”的思想，积极为教师的发展创设条件。其二，创设自由民主的管理氛围。以官为本、以官为贵、以官为尊的“官本位”文化是大学管理决策独断专行的根源之一。因此高校要回归注重“参与”、“沟通”的绩效管理体制，就必须通过文化宣传、思想教育、章程建设形成高校自由民主的管理氛围。

（三）提升高校管理者的管理素质

在组织中，占有重要地位的行动者，由于其优势地位和特权，他们的管理思想可能是大学管理变革的思想根源。由于诸多因素的制约，我国高校依靠学术委员会决策的“专家决策”氛围和民主管理体制尚未形成，高校决策主要依靠行政权力执行，大学高层管理者是组织结构形成和自主变迁的主要内部驱动力。绩效管理概念本是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，它实现了管理者角色从“监督者”“裁判员”到“辅导员”“教练”“咨询者”的转变，是对绩效考核管理方式的深刻变革。然而，由于个体素质的局限，管理者在管理过程中将绩效管理的整体系统分割开来，错误地将其与绩效考核等同，从而将其功能窄化为分等与奖惩。另一方面，加之管理者的官僚主义作风，更让其看不到绩效沟通、员工参与、绩效辅导的重要性。因此，高校只有通过理论研究、在岗培训、出国研修、经验交流等提高管理者的素质，才能让高校教师绩效管理重拾“以人为本”的精神要义。

总之，组织的高效率来自于人，经济效益是人创造的，效果导向或价值驱动的主体和对象同样是人，卓越组织的卓越业绩来源于卓越的管理者对“人”（员工）追求卓越之本性和潜能的开发与管理［16］。如斯密所言，要求个人对集体的善的行为要遵循自愿原则和自利原则，也就是个人和集体的“双赢”原则。假如集体或社会不注重个体的利益，用强制的、宣传的方法迫使每个个体用牺牲自己利益的方法来为公众和集体谋福利，这可能在一个短时间内、在某些事情上收到一定的成绩和效果，但是从长远来看，肯定是行不通的。新时代的一流大学建设必须依靠教师，以教师的发展为根本着力点，此之关键，又必须实现教师绩效管理“以人为本”的精神复归。