滚动预算在物流设备制造业中的应用——以G公司为例

史晓青

（青岛市城阳区社会福利中心，山东 青岛 266109）

一、G公司的现状和存在问题

1.企业简介

G公司专注于内部物流效率的提升与改善，致力于研究、开发各种自动化输送设备，是中国北方规模较大、专业的物流系统工程公司之一，在业内有较高的知名度和业绩。目前，公司主要生产各种输送系统、分拣系统、仓储系统、自动化生产线以及特种专机等。

G公司从2014年起以年为单位编制定期预算，侧重于成本、费用的控制，但随市场环境的千变万化，年度预算与实际预算的偏差越来越大，已失去对企业经营的指导意义；2018年~2020年开始在年度预算基础上推行滚动预算的管理模式，保持预算的完整性和持续性，保证了企业未来一段时间的长期规划和全盘规划。

2.企业预算现状及存在的问题

（1）整体方向不明确，未设置专门的预算管理制度

预算管理制度，是企业根据法律、法规、财务政策、会计准则及企业生产经营计划及战略发展的整体目标编制的。它有具体的组织机构及分工、内容及执行、调整和反馈。企业未有预算管理制度，目标不明确，分工不明确，执行不明确，使部门之间相互推托工作，预算数据随意更改，年终滚动预算与年度预算之间差额偏大，背离年初预算管理目标的初衷。

（2）未设专门的预算管理组织机构，工作量偏大

预算管理组织机构一般由预算决策机构、预算工作机构及预算执行机构组成。预算决策机构是最高权力组织，预算工作机构主要负责编制审查、协调控制、核算分析、考评与奖惩的组织机构，预算执行机构是负责执行的各个责任主体。首先，企业虽是建立了专门的预算管理体系，但未设立相应的预算管理组织机构。由于未明确预算决策机构和未设立预算工作组织机构，所以也没有单独配备专业的预算人员，预算工作机构主要责任基本由财务部完成，大大增加了财务部的工作量，使财务部门负面抵触情绪增强。其次，由于财务部与其他部门属于平行部门，没有决策层的参与和支持，其他部门态度消极，大大加大了其他部门与财务部的矛盾。最后，由于滚动预算的频率很高，对预算沟通的要求也高，执行工作量偏大，引起各执行部门的抱怨，耗时耗力。

（3）编制滚动预算人员的专业素质不高

由于滚动预算编制的基础数据很复杂，对数据处理的要求很高，而企业编制预算人员很多都不是专业的财务人员，缺乏相应的预算和财务专业知识，导致面对多张滚动预算报表不知所措，指标填写混乱，预算编制宽裕，脱离企业战略目标。例如，G公司在编制滚动预算时，由于业务部门对预算指标的理解偏差，导致预算指标不是超出就是缺少，还有的编制人员以个人喜好为主，总喜欢压低收益性指标，故意抬高成本费用性指标。

（4）各部门对预算的重视、参与程度不够

由于预算是以业务部“销售收入”为起点，需要生产部、采购部、研发部及后勤部门的积极配合，由上而下、由下而上多次沟通，反复平衡，多方面考虑，才能达到预期目标。所以预算是全员参与的管理行为，而不是某一部门的事。对于预算执行部门因参与程度或认识程度不够，员工态度不积极、预算数据严重失准，造成预算的偏差较大，使预算失去原本的管理意义，误导决策层做出错误决策。

（5）未与具体绩效挂钩

预算编制完成后，因没有与之相对应详细具体的绩效奖惩规定，使各执行部门为了降低成本，使用劣质材料或偷工减料；为了控制费用，使原本计划的宣传活动或公益活动取消，造成企业只专注于短时期内利润的增长、目标的完成；对企业的长期竞争优势、长期品牌优势、长期利益发展带来了难以估量的损失。

例如，在2020年的疫情期间，居家成了人们常态，网上购物增多，作为为物流企业配套的G公司，收入比预算上升了20%，但生产部成本节省600万元，销售部销售费用节省400万元，综合部费用节省20万元，利润增加5000多万元。从财务报告看本年盈利状况超好，应该奖励生产、销售、综合部门。当透过现象看本质详细调研后发现，生产部为了节省成本将本公司重点客户A公司的产品零件中的进口电机和轴承改换成国内不知名公司的电机和轴承，使成本下降，产品性能下降，严重损害了公司的品牌形象。而销售部把原本要10月举行的新产品介绍会取消了，把原本跟了1整年的意向客户B公司丢失；综合部则把社会公益活动救助孤寡老人项目给停了。这种由于短期利益损害公司的情况，是因为没有与具体绩效挂钩，没能与长期绩效挂钩。

二、改善滚动预算的措施及建议

1.制定预算管理制度

预算管理的目标是确保企业完成生产经营计划，实现阶段性的战略目标。在制定预算管理制度初始，要根据我国相关的法律法规及公司的实际情况，设置好预算管理职权、预算编制内容、编制方法、预算的审批下达，以及预算的执行、控制、调整、决算与绩效评价等，条例要齐全，内容要具体有可操作性。只有期初目标明确，制度清楚，才会防止部门间相互推诿、划分不清的状况出现，才会防止随意更改、偏离年度计划战略目标的情况出现。

2.建立预算管理组织机构，实行主要因素预算管理

建立预算管理组织机构，尤其是预算决策机构的设立尤为重要，它是权利的重心，直接体现了公司股东的战略意图，在方向性原则性上指导预算的相关事宜。预算决策机构由企业决策层担任，其企业组织机构中的地位决定，由其制定预算开展的方针、政策远比由财务部更加合适。滚动预算工作量偏大，在具体实施时，首先，预算工作机构和预算执行机构都应该抓住重点，如生产量，收入、成本、费用等与公司实际相符合的主要因素进行精细预算，其他因素可以粗放预算。其次，预算工作机构和预算执行机构应该近细远粗，对于近期发生的事情可能预算得更准确一些，远期的预测难度大，可以粗放一些。最后，预算工作机构和预算执行机构还应该注意加强信息技术应用，信息化能更好地使预算机构从繁重的手工事务中解放出来。信息化能将预算管理与其他管理信息有效的整合，这样才能为决策层提供更全面的决策依据。

3.提高编制预算人员的专业素质

由于参与编制预算人员的专业水平参差不齐，提高编制预算人员的专业水平就显得尤为重要。例如，G公司的“三步实施方案”。

首先，公司定期对参与编制预算人员进行统一的培训、学习，对滚动预算的指标、编制方法，进行基础的讲解，让所有参与预算编制人员对滚动预算有个大体框架了解。其次，对具体部门编制人员，要进行细节上的强化培训，明确具体部门的滚动预算工作的重点及编制细节。最后，在前两项培训工作的基础上，要着重对重点部门编制人员进行培训，以确保整个滚动预算工作编制的准确性、完整性、及时性及平衡性。

同时，也要加强参与编制预算人员的责任心，明确滚动预算责任分工和权力，强化流程管理，加强具体业务讲解，减少沟通不畅导致的执行偏差。滚动预算编制人员的专业素养是滚动预算有效性的基本保障。

4.决策层加大对预算管理的重视

由于决策层对预算管理内涵认识不够、重要性认识不足，导致其很难从战略高度发挥重要的指导作用，这也间接导致了执行层不具备预算的思维和意识，财务部在组织编制预算时就成了“做做样子，走走形式”，这样的预算编制浪费资源，形同虚设，只是财务部的数据游戏。首先，决策层要摆正预算管理体系在企业资源配置、战略贯彻方面的重要位置，自上而下给予高度重视，使每一位员工都参与进来，使每一位员工都知道预算的优点，重视编制，更重视实施，相互监督，方能使预算管理体系在管理方面发挥其更好的作用。

5.预算与绩效有机结合

要设立专门的考评机构，以决策层为主，人力资源部门负责制定长期、详细的考核标准和考核措施。重视短期发展目标，更重视长期发展战略，使绩效考核也能成为长期发展目标的推进器。例如，G公司使用了短期目标项目和长期目标项目相结合的方法，考核指标短期项目占80%，长期项目占20%，并使其与年终奖和股票期权挂钩。这样，考核制度与执行结果相结合，增强了员工参与预算管理的意识和责任心，增强了管理者的成就感与组织归属感，提高了员工主动参与的积极性，进一步激发管理者工作的主观能动性。相反，对责任感不够的员工，注重短期利益的员工给予一定的惩罚。只有这样，才有助于经营管理上的改进，保证目标财务成果完成。同时，将绩效预算作为一根“标杆”，使预算执行主体都知道自己的行动目标和努力所能到达的结果。

三、结语

G公司从起初的没有明确的方向、责任划分不清的状态、做样子的财务预算，走到现在能旗帜鲜明，责任划分清楚，各司其职，井井有条地开展预算工作；从以年为单位的定期预算走到现在能持续、动态地反映未来经济活动的滚动预算，其经验总结如下：第一，决策层的高度重视和参与，决策层重视管理层和执行层就重视，这是预算的良好开始。第二，有明确的预算制度，使各部门有章可依，有据可查。第三，有完善的预算组织机构。第四，抓重点因素、抓重点环节、科学信息化的预算，使工作链接和工作效率大大提高。第五，绩效和考评相结合，使员工主观能动性不断提高，不仅考虑短期工作成果，也注重未来经营成果，与公司整体目标相统一，使公司能持续稳健发展。