基于管理会计与财务会计融合的企业全面预算管理研究

鲁文玉

（中国石油集团长城钻探工程有限公司钻井二公司，辽宁 盘锦 124000）

为全面推进我国管理体系的建设，近年来国家出台了一系列文件，明确了管理会计体系建设的紧迫性。长期以来我国经济处于低产出、低效益、科技含量低的局面，我国在会计标准建设方面也较多考虑财务会计方面的内容，而忽视企业管理方面的考虑，导致财务管理难以为企业发挥应有的内部管控价值。随着管理会计理念在我国企业中的推广与完善，越来越多的企业认识到企业管理会计和财务会计之间的联系。本文从管理会计和财务会计在企业实践中的融合进行分析，探讨了企业管理会计和财务会计融合在预算管理体系的应用，通过本文研究成果能够促进二者在企业管理中的应用效果，改善企业的整体管控水平。

一、企业管理会计和财务会计在企业实践中的融合

1.信息输入的融合

管理会计和财务会计都是以企业发生的各项交易事项为依据，对企业各类信息进行收集与应用，在内容上有一系列的重叠与交叉，信息来源是一致的。一种观点认为企业的管理会计与财务会计是相互独立的，财务会计是为了提供财务报告为目标，而管理会计是以企业管理为目标开展的。也有观点认为管理会计和财务会计是融合的，二者之间具有一致性，同时管理会计和财务会计所提供的信息一致，有利于管理者的决策管理。本文认为基于成本效益原则，使用财务会计的信息作为管理会计信息的来源，将财务会计的信息用于企业的管理并不会导致管理决策相关性的丧失，还会因为会计语言的一致性提高企业整体的管理效率，企业在设计会计体系时要基于成本效率原则，结合企业自身的实际情况加以优化。

2.控制过程的融合

管理会计与财务会计在企业经营管理中相辅相成，无论是战略管理、全面预算管理贯穿于企业全流程的管理活动，还是投资决策、成本管理等针对企业某一项管理活动的管理方法，管理会计与财务会计本质也具有逻辑的相似性，都是通过战略目标分解、目标制定、控制执行、分析考核等几个过程实现的，都离不开财务会计的工作。而在企业全面预算管理执行的过程中，也是通过对预算的财务数据进行比对分析，对企业的经营活动偏差修正，在不断修正的过程中持续改善企业的经营模式，提高企业的竞争力，并通过对企业业绩的分析考评，进一步促进企业管理水平的提高[1]。综上所述，管理方法在企业中的应用也是管理会计与财务会计相融合的一种形式，管理会计在企业中对财务会计起到反馈性作用，二者相互结合形成有机的整体，共同促进企业战略目标的实现。

3.成果表达的融合

长期以来，我国理论界普遍认为财务会计是向外反映经营管理活动，管理会计是对内提供决策的行为。但实际上财务会计与管理会计在很多功能上是相互交叉的。企业对外报告的方式在不断变化，监管层要求企业披露更多的非财务信息。一方面，当前企业竞争力的决定因素不再是有形资产的数量和质量，更多的是企业的无形资产以及人力资源、知识产权等要素，这些信息是难以在财务报表中进行量化的，这就要求管理会计提供更多的信息，提高管理信息披露的水平。另一方面，企业的绩效评价是与财务数据相挂钩的，员工需要了解其薪酬的影响情况，管理者在决策时更离不开财务数据的帮助，财务数据也能为投资者提供重要的评价依据，对企业的影响力也在不断加大。综上所述，在未来企业管理和财务会计将进一步结合，对外提供信息及对内提供决策之间的界限也将越来越模糊，二者之间将相互交叉，共同提高企业的管理水平[2]。

二、企业管理会计和财务会计融合下的预算管理

1.全面预算管理及其在企业中的作用

预算管理是企业对未来进行规划的一种管理模式，最早起源于非营利性单位，后来被企业所应用，之后预算管理拓展到销售、投资等领域的管理，发展为全方位的管理体系。全面预算管理是对企业各部门的全体成员进行全方位、全过程管控的过程，实现对资源的有效分配与考核，从而更好地组织与协调企业的生产经营活动，帮助企业完成既定的生产经营目标。企业的全面预算包括销售预算、生产预算、采购预算、现金收支预算等多个模块，形成有机的管理系统。

2.全面预算管理中管理会计与财务会计的融合

在企业实践中，企业管理会计和财务会计相结合最为典型的案例是全面预算管理，因此本文针对全面预算管理进行重点分析。

第一，在预算编制中的融合。笔者认为在预算编制中的融合体现为纵向融合与横向融合。

纵向融合，理论界对全面预算的编制有着不同观点，有以销售预算为起点，也有以利润预算为起点的管理方法。无论采用何种编制方法，编制流程的最终落脚点是实现对企业预算目标的预计。通过将预算目标自上而下层层分解，逐级传递企业的经营目标与战略规划，使得企业管理目标与财务目标紧密相连而形成全面预算编制流程的纵向融合。

横向融合，在预算编制的过程中，通过对企业的各项活动预测，实现对财务状况和未来经营成果的总体预测，因此将业务部门融入预算编制过程中是必要的。不同业务部门基于 零基或者增量预算的思路编制部门预算，例如：销售部门负责编制销量预算，采购管理部门负责编制物资采购预算，人力资源部门负责编制职工薪酬预算等等。另外，基层生产单位需要编制产品或项目预算，并由财务部门汇总，为之后的预算目标对比分析提供明细及指标。预算编制将各个部门横向串联起来，形成对未来工作的预期，并相互协作与牵制，一个部门没有完成好工作，不仅影响自己部门预算考核，还会影响到企业整体预算考核，促使每个部门在日常经营过程中，都尽心尽力地完成管理工作，因而在对企业各项业务的预测过程中业务与财务形成了横向融合。

第二，在预算控制环节的融合。实施预算控制，需要建立一套完整的控制制度，结合企业的战略目标，制定奖惩并重的方式对制度执行情况加以考评，形成预算管理的闭环管理模式。笔者认为在实施预算控制的实践中，最为重要的是细化指标。首先，将不同维度的指标细化，从财务预算的维度，将收入分产品、市场细化，将各项成本支出按固定成本、变动成本细化；从业务预算的维度，将各项业务预算细化至各编制部门；从产品或项目的维度，将其成本细化至各单项（批次、类别）产品或单个项目。其次，结合各维度指标开展考评工作，通过财务预算细化的各收入成本项目，考评各业务部门负责的部门预算；通过各单项（批次、类别）产品或项目预算，考评各基层生产单位业绩；通过汇总各基层生产单位业绩，与财务预算及实际财务报表数据做对比，可以使业务预算、财务预算及实际财务报表形成直接的对照，落实责任并通过偏差来纠正预算执行中的问题，促使预算目标的实现。

3.全面预算管理的缺陷及改进

（1）全面预算管理的缺陷

全面预算管理是综合性较强的工具，但是目前全面预算管理存在一定的短板。由于预算期普遍与报告一致，且预算指标常用盈利能力指标、偿债能力指标等滞后指标，所以全面预算存在预算目标短视效应、无法符合战略导向。同时，全面预算管理的落脚点是在财务数据方面，但是对于难以量化的管理类指标，如产品质量、服务质量、企业创新力等指标，缺乏重视。

（2）全面预算管理的改进

第一，全面预算管理的短视效应导致预算目标和战略目标相脱节。在实践中很多企业过于侧重短期财务目标的控制，导致预算管理和战略管理相割裂，使企业的各部门成员难以了解战略目标的要求，机械地完成预算指标，导致预算管理流于形式。对此，笔者认为有必要借助产品或项目生命周期预算管理和长期滚动预算，通过调整、对标，实现战略与预算的对接，使预算能够真正体现企业的战略目标，将战略目标分解为企业可执行的具体目标。

第二，全面预算管理应该形成综合的业绩评价体系。全面预算管理过于偏重财务指标，而忽视了管理指标，对此有必要通过引入平衡计分卡的业绩评价原则，考虑企业管理方面的因素。平衡计分卡从四个维度将企业管理会计和财务会计融入一个实体中，通过衡量内部流程维度、客户维度、学习成长维度方面的管理类指标帮助企业更有效地开展管理，具有一定的前瞻性。

三、结语

随着社会经济的高速发展，管理会计报告和财务会计报告之间的界限越来越模糊。在企业管理工作中，信息不对称的现象始终存在，这就要求企业在不损害企业利益的前提下，提高对外报告的质量。通过企业管理会计和财务会计的有机融合，能够进一步优化企业的整体管理模式，并通过企业管理会计和财务会计在预算管理中的应用，进一步优化传统预算管理体系，使预算管理为企业创造更高的价值。