国有企业成本管理存在的问题及对策探析

赵 丹

（南昌市政公用投资控股有限责任公司，江西 南昌 330003）

一、前言

在国有企业经营管理中，成本核算管理是最为重要的组成部分，它把握着企业发展的命脉。在具体的成本管理过程中，国有企业必须积极科学整理各方材料，准确计算自身发展所消耗的资源成本、人工成本、制造费用，以及其他期间费用等，提出财务预算指标并实施分期对比，避免成本管理超出预算指标，确保企业成本费用合理分配。

二、加强国有企业成本管理的重要性

国有企业成本管理的重要性不言而喻，因为它非常有利于国有企业的发展和正确决策。在日常成本管理过程中，会计人员必须将企业生产经营中不同环节所产生的大量成本数据纳入管理归集中进行汇总分类，时刻做到对最新生产经营数据的掌握，充分利用图形表格等手段就数据进行对比分析。在此基础上，也要对企业成本数据进行评价和预测，更多从企业盈利能力、偿债能力角度展开全面计算分析，这样可保证国有企业决策更加科学全面到位。

另外，企业成本管理对降低国有企业的经营风险十分重要。因为国有企业都拥有自身的预期发展目标，在财务管理过程中会涉及大量工作，难免会出现各种各样的风险问题。一般来说，国有企业对成本管理挖掘深度不够是关键，这导致企业缺乏足够的降本空间。在成本管理过程中，则必须合理应对这些问题，思考提高企业发展利润的有效方法，帮助企业远离财务风险，并最大限度地降低企业生产经营风险。

三、国有企业成本管理存在的问题

1.管理层对成本核算认知不到位

目前，许多国有企业的管理层对成本核算重要性的认知不到位。由于管理层直接掌握着国有企业发展的决定权，所以其管理意识和管理理念决定了企业的发展状况。一方面，部分国有企业的管理层在关注社会发展动态方面用功不足，对于市场经济的变化了解不深刻，目光过于短浅，缺乏良好的前瞻性与大局意识，再加之受传统“重利润、轻成本”思想的影响，对成本核算并不重视，甚至会计成本核算与管理工作难以做到有效改进与落实，这对国有企业的整体发展而言非常不利。另一方面，国有企业虽然近年来大力开展“降本增效”，也推出了一系列的改革措施，但实际上在执行层面落实的力度不够，在挖掘“降本”空间方面还无法做到客观到位。

2.成本管理体系不健全

国有企业在成本管理体系建设上不够健全，这主要是因为国有企业还未能建立既定的规范标准。比如，在处理某些财务管理方面未能形成统一标准，主观上太过随意，导致成本核算管理不到位，成本核算准确性方面也大幅度降低，基本无法达到国有企业自身所追求的成本管控预期。客观讲，成本管理体系建设要贯穿于企业发展始终，基于成本管理体系内容的不断优化和完善，以强化企业成本管理过程。但实际上，在成本管理工作中还存在较大的人为影响因素。比如，国有企业往往存在发现问题但无法落实对应责任人的情况，这导致企业很难在项目运作过程中达到节本增效的良好成果。

3.成本管理人员专业水平不高

目前，国有企业中有些成本管理人员缺乏成本管理意识，且在成本核算专业素质方面也不够到位，这在某种程度上影响到了国有企业的整体发展。客观上讲，成本管理工作相当复杂且涉及面广，某些难度大的会计业务必须交由专业人士完成。而实际上，有些成本管理人员不愿意主动花费精力深入学习会计准则和相关法规，以及专业知识，这就导致其在成本核算管理工作中陷入被动，无法完成相应的工作，严重阻碍了国有企业的发展。

4.成本管理方法落后

目前，国有企业明显存在成本管理方法落后的严重问题，这主要是许多国有企业并不真正了解成本控制的有效方法，直接影响到了企业后期成本管控结果，导致国有企业内部成本管理频频出现问题。具体来讲，一方面是企业的业务管理方式相当粗放。就许多国有企业而言，目标成本法与计划成本法应用相对广泛，但实际上，整体成本管理方法运用在细节把握方面不够到位，无法满足当前国有企业的成本控制需要。而且成本管控信息化的程度也存在严重不足的问题。尽管说目前有许多国有企业已经开始实行会计电算化，但实际上依然还有不少国有企业的成本管理方法停留在手工核算层面上，未能为国企内部提供良好的财务信息支持。另一方面是成本核算缺乏科学性，不能从企业成本核算角度出发思考问题，在程序方法与理念应用方面过于被动简单，具体表现在以下几点：一是部分国有企业依然沿用传统管理程序，即事中与事后成本管理，未能意识到事前管理的重要性；二是在传统管理工作中存在严重的片面性和局限性，导致国有企业成本核算范围被限制，许多国有企业管理者单纯地认为只要销售收入大于生产成本就是盈利，但事实上并非如此，现代成本管理理念更多基于价值链总成本管理展开，它并非单纯针对成本展开管理，而是应从国有企业战略角度出发思考问题，解决问题；三是在成本管理观念上存在问题，未能最终形成财务数据指标分析体系，成本管理具有严重滞后性，这也在一定程度上影响到国有企业领导的决策。

四、完善国有企业成本管理的对策

1.建立良好的成本核算管理意识

国有企业在成本核算管理工作中应该意识到一点，即成本核算的结果直接决定了企业获益程度，在提高企业成本核算工作效能的过程中，必须树立良好的成本核算理念，改变传统中对成本核算管理进行事后管理的固有机制，避免成本管理单一化，总结缺乏动态性。因此，要建立良好的动态化成本核算管理体系，培养会计人员成本核算动态化管理意识，创建国有企业全新的成本管理规范，在工作中持续创新，确保成本核算管理贴合实际，高效深入地开展成本核算管理工作。

此外，要制定一套国有企业完整的成本责任管理机制。成本责任管理工作首先应基于传统成本管理机制进行成本责任分解，然后对其进行考核。这种成本管理机制主要基于责任出现、分解、转移、分析与考核来实现成本管理与人员管理的合二为一，形成企业的综合管理机制。为此，国有企业应依靠内部结构重组与奖励责任制度来解决目前所存在的成本管理问题，换言之就是对传统的成本管理方法和思路进行有效改进。具体来说，就是要基于现实生产作业流程来分配组织，缩短业务处理时间，减小产品生产成本，确立每一个工作小组的组织单元，明确责权，同时也明确奖罚措施，确保成本责任制度的可操作性。如此责任制成本管理策略对于提高国有企业会计人员成本核算管理意识具有积极的作用。

2.建立完善的成本预算管理制度

不断完善国有企业的成本预算管理制度，应基于成本管理层面上建立良好的成本预算管理环境，为成本预算管理工作内容增加一定的可考核性，持续完善和改进国有企业成本管理机制。换言之，国有企业必须建立全员、全过程、全方位的成本预算管理制度，参考权限预算内容做好授权工作，优化审批机制，并确保做到成本预算管理制度顺利执行。针对项目成本费用必须做好科学预测，制定一套全面科学的管理计划，保证预测工作与计划制定到位。当然，国有企业也必须意识到自身在成本预算管理工作中涉及诸多内容，要根据内容的不同提出不同预算方法，并参考编制基础划分预算内容，其预算管理方法应包含零基预算以及增量预算两种。要参考结合不同业务种类选择合适的预算方法和类型。国有企业须大力倡导经营成本控制，通过成本预算管理规划企业未来发展战略，处处体现预算实用性，确保将预算管理真正纳入工作之中。

实际上，国有企业还需要建立有针对性的成本预算体系，围绕成本预算体系内容来降低生产成本，提高经济效益。简言之，就要基于不同的生产环节、成本费用性质来采用不同级别的预算控制手段，确保成本预算执行体系划分到位，它应该包含了事前、事中、事后三个成本控制环节。

在事前成本预算控制环节，国有企业需要召开工作会议，围绕不同企业项目逐一展开分析，申请提出项目报告书，结合项目报告书内容对预算管理进行提前强化，在事前阶段就争取降低项目成本。

在成本预算的事中控制环节，由于国有企业的项目业务流程已经全面展开，所以其成本管理就成为核心，应该基于各项经济指标、费用成本与生产过程进行全面监督管理。其控制中心主要是项目实施过程中的某些监督机制，其成本预算费用如果发生变动则交由生产部门进行监督控制。如果变更费用超出预算过多则交由上级部门进行评估讨论，确保项目成本预算方案修改到位。为确保事中成本预算管理到位，国有企业有必要建立预算动态管理体系，对成本预算管理项目进行全面优化。

在成本预算的事后控制环节，要结合分析结果数据，找到国有企业成本年预算管理工作中的某些差异项，结合预算指标实施重新审核，进而解决成本管理工作中已存在的问题。国有企业方面也应该就波动项目召开定期分析大会，对下一步工作进行科学规划。成本预算的事后控制环节应该基于总结经验教训、管理成果归纳总结展开，实施阶段性评价优化成本预算管理效果。

3.提高成本管理人员综合素质

国有企业须培养综合素质较高的成本管理专业人才队伍，定期开展培训，提升岗位人员能力水平，同时鼓励成本管理人员考取各种会计资格证书，通过专业学习与实践项目操作，逐渐形成良好的成本核算控制思想，确保会计人员与时俱进，掌握各种成本核算、预算管理以及成本管控方法，与国有企业共同成长进步。此外，要强化会计人才科学管理与信息化管理水平的提升。在当今信息化时代，国有企业要培养掌握信息技术的会计人才，实现国有企业内部的全程成本预算、核算的数字化、自动化、智能化、规范化管理，保证会计人才能够全身心投入成本管理工作中，大幅度提高国有企业的生产管理水平，这对优化国有企业内部经济结构也有较大的正向促进作用。

4.改进成本管理方法

在市场经济大背景下，改进相对单一、落后的成本管理方法显然是大势所趋。国有企业经济环境已经发生较大变化，其在相当激烈的市场竞争中寻求生存之道，所以从本质上讲，国有企业需要找到降低成本、扩大产品利润空间的正确发展途径。在此情况下，国有企业如果依然沿用传统成本管理控制方法显然不妥，应该思考有效处理成本与利润之间矛盾关系的正确方法，争取在市场发展中获得有利地位，确保成本管理到位。为此，国有企业必须主动求变，突破传统成本管理方法局限性，应用成本规划方法、系统工程方法、作业成本法以及责任成本管理方法等，实现成本管理工作的根本性改变。换言之，就要结合自身实际经营状况选择更加适合自身发展的成本控制方法，做好国有企业内部经济管理工作。

目前，价值链分析方法非常具有现代化成本管理价值效能，其对产品的生产成本进行控制，涵盖了从研发、设计、生产、销售到售后服务的全过程控制，并建立起各项成本之间的紧密关系，形成了国有企业所需要的成本管控、经济管理价值链。这一价值链可实现对国有企业价值链中主要活动内容的有效识别，合理区分其中所存在的增值作业以及非增值作业。与此同时，其也能对国有企业内部的各项作业活动进行拓展，保证企业与供应商、销售商、企业与顾客上下游之间建立良好的作业链条，确保价值链中的所有活动都能对国有企业的产品生产成本、销售过程产生直接影响。目前，基于价值链成本管理核算的方法已被许多企业所应用，它所建立的目标成本管理方法主要分析国有企业中的增加价值，在降低成本、提高国有企业核心竞争力方面表现出了较明显的促进作用。

五、结语

国有企业在成本管理工作中应该追求与时俱进，通过培养优秀专业人才，丰富优化管理方法和机制来提升自身成本预算、核算管理工作水平，转换成本管理意识，解决成本管理工作中的固有问题。基于上述论述，本文着重探讨了国有企业在成本管理过程中存在的诸多问题，如管理层成本核算不到位、成本管理体系不健全、成本管理人员专业水平不高、成本管理方法落后等，并提出相应的解决对策。希望国有企业在未来树立良好的成本管控意识，建立完善的成本预算管理机制，培养优秀的成本管理技术人才，同时改进、丰富成本管理方法，在不断地努力过程中壮大国有企业经济与综合发展规模，使国有企业越办越好，充分发挥其在相应产业领域内的优势地位，起到引领行业发展的作用，并能不断实现国家战略化布局，满足国家新的产业布局需求。