陕煤集团建构人力资源管理“三三三二一”体系的设想

薛文科

（陕西煤业化工集团有限责任公司，陕西 西安 710100）

一、聚焦三大矛盾

1.总量富余与结构短缺矛盾突出

目前，集团合同制用工总量12万人，管理与专业技术人员占用工总量的24%，技能人才占76%。与业内先进企业相比，人员总量偏多，人均劳动效率不高，生产一线人员相对短缺，机关地面辅助和生产一线比例倒挂，管理专业技术和技能操作队伍倒挂，用工总量富余与结构性缺员矛盾突出。

2.人力资源素质性矛盾制约集团转型发展

一是高端技术专家、新技术应用领军人才、科技创新人才、高技能人才和新兴专业人才依然短缺，“百人计划” “三秦学者”等高层次人才相对匮乏；二是从学历结构看，本科以上人才占比不足20%。具备高级以上专业技术任职资格的不足3200人，占专业技术人员总量的18%。高级工以上技能人才占技能人才总量的11%，高级技师和技师占技能人才的比例不到2%，与先进企业差距显著。

3.人力资源管理体制机制性矛盾影响集团改革发展

一是员工职业生涯发展和岗位职位管理体系不健全，管理模式注重行政任命，缺乏契约化管理，以岗位管理为基础、以合同管理为核心的工作机制有待加强；二是职工培训缺乏统一的管理，培训的计划管理、流程管理、效果评价体系尚未建立；三是绩效管理体系没有建立起来，绩效考核工作没有落实到每名员工的业绩指标上，收入能增能减、激励有效的薪酬制度还不健全。

二、深化三项制度改革

1.推动市场化用工制度改革，实现员工能进能出

（1）控制用工总量，优化员工队伍结构。除新建项目外，凡经济效益、劳动效率不增长的，人员不得增加；经济效益、劳动效率增长的，人员可适度增加，但要控制在编制定员范围内；要加大对一线人员补充力度，积极引导地面辅助和管理人员向一线流动，不断优化员工队伍结构。

（2）健全规章制度，规范劳动合同管理。建立健全人力资源管理制度，细化劳动合同期限、工作内容、劳动纪律、绩效要求、合同终止条件、违约责任等条款，通过签订、续签、变更、解除或终止劳动合同等方式，清理和整顿劳动关系。

（3）健全员工退出机制，促进人员合理流动。新招录人员一律签订劳动合同，约定试用期，明确岗位职责，明晰工作内容和考核指标，加强员工绩效管理；推动实施员工竞聘上岗，对不能胜任岗位要求、违反企业规章制度的员工，要依法解除或终止劳动合同，实现优胜劣汰。

2.建立健全市场化用人机制，实现管理人员能上能下

（1）持续优化岗位职位体系，明确任职资格和岗位职责。以管理、专业技术、技能操作三个系列岗位标准化建设为重点，明确各层级各岗位的岗位职责和任职条件，形成以岗定责、以能定职、岗变职变、职变薪变的职级动态管理机制，使各类人才能各尽其能，人尽其才。

（2）加强管理人员综合考评。完善集团中层管理人员选拔（竞聘）、管理、交流（轮岗）、考核评价机制，建立领导干部动态的交流机制，制定《集团公司关键岗位人员轮岗交流及管理暂行办法》，创新人才培养交流机制。

（3）加强市场化选人机制建设。制定《职业经理人试行制度》，明确职业经理人的选拔、聘任（解聘）、考核、培养、激励、退出等一系列管理措施，建立对经理层岗位依据市场化机制选拔、实行市场化管理的机制，推动经理层任期制的契约化。

（4）加大竞争性选拔干部力度。加快实施“百人工程”，选拔100名“70后”“80后”后年轻干部充实到二级、三级班子队伍里去。分批试点拿出有关单位的关键岗位管理人员岗位，面向系统内“70后”“80后”干部进行跨区域公开竞聘。

3.深化收入分配制度改革，实现收入分配能增能减

（1）完善工资总额管理体系

建立健全分类调控、能增能减的企业内部工资总额预算管理办法。根据企业功能性质定位、行业特点和市场对标，科学设置联动指标，建立工资效益联动机制，切实做到工资总额与企业效益紧密挂钩，企业效益下降时，工资总额应当随之下降。严格控制企业人工成本，不断提高投入产出效率。

（2）强化绩效管理

严格按从事岗位、任职职位和个人业绩考核结果确定薪酬收入水平，使收入体现个人能力高低、岗位价值大小和业绩贡献多少，激发各级员工活力。构建“严考核、强激励、硬约束”的绩效考核体系，提升绩效考核的客观性、公正性，有效地发挥绩效考核指挥棒作用，激发各级组织、各类群体的活力。

三、加强三支队伍建设

一是以培育职业经理人为突破口，加强经营管理队伍建设。依托陕煤“思创学院”，积极开展青年后备人才和现代矿（厂）管理后备人才培训班，通过“校园派”理念与“企业派”实践的相互碰撞与融合，培养和造就一大批职业经理人和企业家后备人才。

二是以高层次技术拔尖人才和新兴专业领军人才为突破口，加强专业人才队伍建设。在善于技术攻关、有培养潜力的优秀专业技术人才群体中，着力培养自有领军人才，鼓励科研攻关、技术创新。通过项目攻关、技术创新培育各类专业技术人才，调动专业技术人才特别是科研人才的积极性、主动性和创造性。

三是弘扬工匠精神，推动高技能人才队伍建设。实施陕煤“新动力”工程，为推动集团转型升级，加快培育技术技能操作岗位的骨干力量。集团将对基层班组长、区队长、车间主任等骨干队伍，开展专项培训，力争培养出500名矿厂长、500名区队长、1000名优秀班组长。同时，组织实施陕煤集团技能大师、技能大师工作室（劳模创新工作室）、陕煤工匠等的评选表彰命名活动，搭建多层次的高技能人才成长平台。

四、完善两个“2”管理体系

1.完善编制定员管理体系和工资总额管理体系

（1）完善编制定员管理体系。要持续优化劳动组织，主动对标业内先进企业，合理确定劳动定员定额标准，以全员劳动效率确定用工总量，以先进劳动效率核定主营业务用工总量，科学设定工作岗位，规范所属企业编制定员管理，不断提高劳动效率。要提高企业机械化、自动化和信息化管理水平，加快新技术、新工艺和科技创新成果的推广应用，全面提升生产要素的科技含量，促进减员提效，力争使全员劳动生产率再提升10%以上。

（2）完善工资总额管理体系。坚持效益和效率导向，完善薪酬分配体系，构建收入增减机制，增强福利激励作用，着力实现收入分配的能增能减。进一步加大收入分配与劳动效率挂钩的力度，进一步加大各单位自主分配的力度，充分发挥股权激励中长期激励的作用。

2.完善职工培训与职称评审、技能水平评价管理体系

（1）完善职工培训管理体系。一是统一计划管理。各单位要在年初制定并上报本单位年度培训计划，明确各培训项目的牵头和责任部门，经集团审批后，严格按计划组织实施各类培训；二是分类实施专项培训。[1]集团公司根据各单位上报的培训计划，结合实际情况，制定下发集团整体培训计划。统筹资源、发挥优势，分类别、分层级，综合安排集团各类培训；三是加强效果评估，提高培训质量。要通过问卷调查、现场考核、综合评价等有效途径，加强对培训实施后的效果评估，建立集团公司内部培训师队伍，组织力量分别编写内部培训教材，实现培训组织管用规范，培训资源集成共享，提高职工队伍的整体素质。

（2）完善职称评审和技能水平评价工作体系。一是成立集团公司工程系列专业技术评审工作机构，建立高级职称评审专家信息库，分类制定各专业评价标准；二是按权限分级分类做好评审工作。对副高级以上评审工作，由个人申报、所属单位推荐，集团统一组织答辩、考核，对中级及以下评审工作，由所属单位自主组织，集团予以指导和监督；三是完善专业技术职务任职资格评聘管理，坚持评聘分离，由各用人单位在编制范围内聘任各级各类专业技术职务；四是按照岗位工种标准，推动职业技能等级认定自主评价工作，实行自主命题、自主考核、自主评价。

五、推动一项人才工程——“五年万人招录计划”

从2018-2022年，采取校园招聘和社会化选聘的方式，招录全日制一类本科及以上学历的院校毕业生1万人，即“万人计划”。招录8000名高层次、急需紧缺和骨干专业技术人才，培养出2000名高技能人才。目前，计划正在有序推进，预计五年后集团人力资源结构性矛盾将得到缓解[2]。

人才和人力资源工作要实现高质量发展，就要聚焦制约人力资源工作的主要矛盾，持续深化三项制度改革，加快三支队伍建设，完善编制定员和工资总额管理体系，解决劳动效率不高、分配不均的问题，完善职称评审和技能水平评价体系，进一步畅通员工职业生涯发展道路，提高员工积极性和创造性，推动万人行动计划，储备后备力量，优化员工队伍结构。通过建立人力资源一个“1”，两个“2”，三个“3”的工作体系实现人才和人力资源工作高质量发展。