优秀科技企业对传统国有企业薪酬管理的启示与建议

杜鑫军

（西山煤电（集团）有限责任公司，山西 太原 030053）

传统地方国有企业的薪酬设计以最早的岗位级别工资制为主，企业内部分配“大锅饭”现象较为严重。随着现代企业之间的竞争日趋激烈，国有企业必然要强化薪酬设计，增强薪酬的激励作用。本文通过对国内某先进科技企业薪酬管理进行分析，对国有企业薪酬设计展开相应的研究与探讨。

一、某科技H公司薪酬体系概况

薪酬管理作为H公司运行的核心枢纽，体现了公司战略规划和企业文化的有效落地，其薪酬包含了多项内部配套政策。

（一）薪酬分级管理

H公司实行宽带薪酬管理，薪酬体系分为23个级别，同一级别包含三个档次，相邻级别工资存在交叉，人力资源部门根据公司盈利情况确定每个级别的工资水平。公司薪酬分级与管理岗位只有相对关系，没有绝对关系（如18级工资的管理者手下会有工资级别为20级的资深技术人员）。同时，同一级别管理人员或研发人员均有对应的工资级别（如资深客户经理对应的薪酬为15级-16级）。

（二）股权激励

公司股权分为虚拟股和奖励期权计划（TUP），两种股权都是人力资源部门根据部门及岗位工作情况进行分配。分配资格有以下几个条件，（1）每年定期进行股权（期权）资格申报，填写申报书，在承诺股权的权利和义务的同时放弃年休假、加班工资（各项加班仍发放加班费）等权利；（2）年度考核评价B及以上的员工；（3）入职时间一年以上；（4）人员级别在一定级别以上（如15级）。公司每年根据资金情况确定虚拟股和TUP的分配比例。其中，虚拟股是需要员工根据核定价值购买的股权，员工在公司期间及离职以后一定时间均享有分红权，超出一定时间由公司按照最近核定价值进行回购。TUP则不需要员工购买，时效期为5年，逐年递增分红比例，5年后权益自动终止。

（三）考核评价体系

H公司实行全面绩效管理，对部门及员工进行相应的考核。对员工的考核分为A、B、C、D四档，每个档次分为三小档，考核评价为A以上员工一至两年提高一级工资等级，考核评价为B则会有小幅提高，考核评价为C不变，考核评价为D则可能会被开除。公司每年度会根据公司业绩及部门考核评价结果确定各部门ABCD的比例，公司各级主管也会对各部门内部评级结果进行评价，防止人情关系的影响，员工也会对管理人员进行360测评。

（四）其他配套政策

（1）为保障员工工作积极性，全部员工在签订两次劳动合同后要主动向公司提出辞职，然后再签订合同，避免签署无固定期限合同。公司也会给予一年以上工资作为补偿。（2）年度总体奖金、股权等激励额度，由公司人力资源、财务等部门结合公司业绩、资金等情况确定，不完全透明。（3）公司实行薪酬保密制度，公司内部不允许员工交流与本岗位不相关的内部资料，各岗位员工只了解自身薪酬构成和晋升机制。（4）公司其他各项福利及特殊待遇。

二、H公司薪酬设计的特点

（一）以奋斗者为本，以贡献定薪酬

H公司根据员工的贡献程度及业绩完成情况，综合性地为员工建立全方位的物质保障机制，创造有利于员工发展的环境，充分发挥员工的主动性和创造性。

（二）完善的岗位评价体系

H公司根据公司总体的战略方向及价值导向，对各项业务岗位进行系统性的全面评估，确定不同岗位的评价标准及评价方法，对业绩评价及确定薪酬水平奠定了基础。同时结合公司整体发展情况，定期对公司各个岗位进行重新评估，并根据评估结果，对不同岗位所对应的薪酬级别进行优化调整。

（三）将以岗定薪和以人定薪相结合，实现了“人岗分离”

1.薪酬设计实行“以岗定薪”的特点

（1）明确各个岗位的薪酬标准，提高了整体薪酬的可预测性。（2）制订薪酬标准时，相同或者类似的岗位，薪酬标准可以相互借鉴。（3）员工如果期望薪酬水平有明显提高，就需要提升其级别或者调动到其他高薪酬水平岗位。

2.薪酬设计实行“以人定薪”的特点

（1）能够全面激发和激励员工获取更多技能、提升个人业务能力以及承担更多工作责任。（2）需要建立客观、高质量的绩效评价体系以及实行幅度较大的宽带薪酬管理。（3）拥有更大的管理空间及灵活性，可以随时调用高素质人才跨部门工作。

3.生产类、作用类等基本操作型岗位采取以岗定薪的模式，技术研发和市场营销类的岗位更偏向于以人定薪。

（四）根据公司发展方向及总体经营状况，各岗位实行固定薪酬与浮动薪酬相结合的薪酬管理模式

（1）操作人员固定工资为90%，浮动工资10%，无股金。（2）技术人员固定工资60%，浮动工资25%，股金15%。（3）中层管理人员固定工资50%、浮动工资30%、股金20%。（4）高层管理人员固定工资40%、浮动工资20%、股金40%。

（五）短期、中期和长期相结合的激励机制

短期激励主要以技术研发和销售部门为主，根据业绩完成情况进行考核，考核结果优异者，三个月左右就会有一次加薪机会；中长期激励主要就是股权激励和期权激励。

三、传统国有企业薪酬管理存在的问题

（一）以级别定薪

员工工资根据级别确定，工作业绩及年限仅有很小差距，工资增长主要依靠级别提升。这样一方面导致技术人员向管理岗位转移；另一方面会导致人才向同级清闲岗位转移。

（二）“能上不能下”

国有企业的性质和传统决定，在不发生重大变革情况下，除重大工作失误或刑事责任等原因外，企业管理人员可以被提升，很少被降职降薪，导致企业管理存在天花板效应。

（三）人情关系重

人情关系重一方面会导致企业在绩效考核过程中无法全面、客观、公正地对管理人员及上下级工作能力和业绩进行考核；另一方面也会在晋升过程中存在一定程度裙带关系，没有将绩效考核结果作为人员晋升或薪酬提升的重要依据。

（四）缺乏人才战略

没有真正地将企业人才看作是战略资源的储备，缺乏相应的人才战略规划制订，缺乏相应的人才培养机制。

四、H公司与传统国有企业薪酬设计的主要区别

（1）薪酬设计目标。H公司在强调核心优秀员工保留并充分调动积极性的基础上，同时也强调企业战略目标、企业文化、价值观和员工实现和谐一致；传统企业则是将薪酬看作是管理员工的一种手段和工具，以稳定为目标，促进企业平稳发展。

（2）薪酬设计基础。H公司薪酬全面围绕企业战略目标设计，并依据战略调整进行逐步优化完善。国有企业则是按照行政级别划分，确定最高薪酬水平后，依次递减，同级别薪酬水平类似。

（3）薪酬设计理念。H公司薪酬设计被视为资本投资行为，实现资本的保值增值；传统企业则认为薪酬是企业成本的一个重要部分，是企业提升利润水平的阻力。

（4）对员工的认知。H公司认为员工尤其是在重要技术和管理岗位的员工是企业获取竞争优势的重要战略资源；传统企业则是把员工作为实现企业目标的一种工具性资源。

（5）绩效考核。H公司在注重短期业绩的同时，更加注重员工对企业长期绩效的影响，同时将企业文化、价值观作为绩效考核的一部分；传统企业则以中短期绩效考核为主。

（6）关注的重点。H公司薪酬设计主要关注如何调动员工的积极性和主动性，强调奖优罚劣，提倡奋斗、奉献精神，强调薪酬分配的效果；传统企业则强调薪酬管理的基本制度和体系设计是否规范，能否方便落实，更注重分配的过程。

（7）管理模式。H公司面临激烈的市场竞争，薪酬体系会随着内外部环境变化进行动态调整；传统企业则是基本上以不变应万变。

五、对国有企业薪酬管理的优化建议

薪酬管理可以首先在薪酬体系与激励机制设计上实现统一，然后逐步向人力资源管理、调配统一过渡，最后完成人力资源薪酬、管理、培训三个系统的统一管理。

（一）业务流程重组

利用现有信息技术和管理手段的不断更新和发展，将企业的业务流程进行重新梳理和完善，明确各个部门的业务和作用，将全集团内部部门进行瘦身，部门职能进行优化，为薪酬管理铺路。

（二）建立岗位评价系统

在对企业业务进行重新梳理后，构建企业部门的岗位评价体系，对各个岗位进行绩效考核评价，并加大绩效考核结果在人员晋升及加薪的评价权重。

（三）采取以岗定薪的薪酬体系

为避免以级别定薪、人情关系重等弊端，国有企业可以采取以岗定薪的模式。通过外聘或组建团队对不同岗位重要性、工作复杂程度、工作强度等因素进行测定，实行各项业务定岗、定编、定员管理，确定不同岗位的难度系数，进而确定不同岗位工资水平。

（四）薪酬宽带管理

为充分发挥不同员工个人能力与个人业绩对薪酬的影响作用，要进一步加大个人绩效对薪酬的影响力度，在管理人员甚至全员开展薪酬宽带管理，不再实行“死工资”和“大锅饭”。

（五）期权激励

鉴于国有企业特点，国有企业资产属国家所有，股权分配实际操作较为困难，但企业可以参考TUP模式，在管理人员薪酬管理上可试行TUP模式，开启国有企业内部的中期激励体制。可以在企业持平或者盈利的时候开始试行，企业亏损期间不宜开展。