首钢京唐公司全员快速改善（QTI）实践分享

首钢京唐钢铁联合有限责任公司

第一部分：QTI管理简介

概念：QTI管理（Quickly Total Improvement），即：全员快速改善，是首钢京唐公司在学习实践6S、六西格玛、TPM等工具方法，借鉴浦项QSS、丰田TPS以及宝马VPS等先进企业精益管理做法的基础上，结合自身特点进行集成、融合形成的全员参与、持续改善的精益管理体系。全员，包括生产一线运行作业人员，专业技术、管理人员，协作、维护、服务人员等；快速，是指快速发现问题、快速解决问题、快速评价激励。

方针：QTI管理，以“一个聚焦、两个结合、三个有利于”为工作方针。以有利于提升安全、质量、效率效益为目标，聚焦现场发现问题，结合岗位实际、结合专业管理解决问题。

理念：以“思想先行，贵在行动”为工作理念，强调思想引领，注重知行合一。

历程概述：QTI管理可以追溯至2013年，公司以精益管理“标准动作——6S管理、六西格玛”导入为起点，通过“标准动作、标准+自选动作、标准+自选+自创动作”的演变逻辑，已经经过了八年、六个阶段的发展过程。

导入阶段（2013-2014）：

公司陆续导入六西格玛、6S现场管理，提升以冷系产线为代表的现场清洁生产水平和产品质量，学习使用科学的管理工具改善产品质量、规范人的行为和物的状态。

为学好、用好精益管理“标准动作”，公司以“培训先行、样板启动、全面推广、建立标准”为主线，在现场开展全面整理、整顿、清扫、清洁及质量改善的同时，在宣传、培训、机制建立、标准摸索四个方面开展了系列工作。

拓展阶段（2015）：

为解决现场管理“痛点”，进一步巩固前期成果，以“精品车间打造、全员素养提升、前工序粉尘治理、后工序油水治理以及检修现场标准化”五个专项内容将工作拓展开来。现场管理融入改善思维并实现专业联动。同时，建立了现场自主管理“三级诊断”机制，强化了工作推进过程管理。

融合阶段（2016-2017）：

导入TPM管理提升设备基础管理水平。从设备初期清扫、两源治理着手推进工作，同步开展了降低设备故停主题活动、清扫工具开发竞赛、4MY管理机制建立等工作。

现场管理进一步深化，初步建立网格化管理机制、实施标杆区域打造，借鉴浦项实施现场快速的精益改善工作，形成QTI管理雏形——6S/QTI（6S/Quickly TPM&IE），实现了6S管理向现场标准化管理的提升、精益改善向全员快速改善的发展。

创新阶段（2018）：

以QTI管理为平台，整合六西格玛、合理化建议、QC等改善相关工作，建立基于全员的快速改善体系，配套出台《QTI管理办法》。学习浦项，着手实施了QTI改善骨干培训，培养以一线作业长、班组长为主的改善型人才；学习宝马，以通用可视化标准为依托，着手推进现场标准化管理工作。初步形成以“全员快速改善、现场标准化管理、精益教育培训”为三大模块的管理模式。

完善阶段（2019-2020）：

现场标准化管理，在完善通用《可视化管理手册》的基础上，逐步建立《区域专用可视化管理标准手册》，初步形成以“通用+专用”可视化标准为支撑的现场标准化管理框架。

现行模式：

学习、借鉴巴登持续改善经验，形成“四位一体”工作推进模式：以现场标准化管理、全员快速改善为核心，以精益教育培训、快速激励机制为支撑。

第二部分：具体做法

一、管理层面做法

一是明确组织，分级推进。形成了公司领导小组、公司级推进办公室、部门推进小组三级组织架构，支撑QTI工作全面有效实施。成立公司领导小组，由党委书记、总经理引领组织策划，主管业务副总经理主抓工作；设立公司直管QTI推进办公室，由公司级专职人员及各部门兼职人员具体统筹推进；组建部门推进小组，由部门主管业务领导主抓，组织具体落实。

二是专业联动，分工协作。制造、安全、消防、设备、人力、能环、办公、宣传等专业协同，保障现场管理标准的准确性；与工会合理化建议有机结合，优化改善奖励机制，创新奖励方式。

二、实施层面做法

第一、现场标准化管理

一是强化标准意识。现场可视化管理形成了“通用+专用” 标准结构。持续补充完善通用可视化标准，目前建立通用可视化标准229项；逐区域推进专用可视化工作，目前建立专用可视化标准1562项。

二是在规范物的状态、人的行为上持续发力。出台了现场《网格化管理办法》，配套建立网格化管理标准4116项；制定了职工行为规范，从“职业行为、着装、交通、就餐、盥洗”五大方面建立职工行为标准39项。

三是推进设备基础管理提升。以TPM管理为载体，持续开展设备常态化清扫、检修现场标准化、两源治理、润滑提升等工作。设备初期清扫常态化，以“清扫即点检”的理念，培育全员设备管理问题意识，实现预防性管理；检修现场标准化，建立检修现场“三不落地、三不见天、三条直线”管理标准；同时，以两源治理为抓手，持续开展现场“污染发生源、清扫困难源”治理工作，助推环保创A、保A；润滑提升方面，围绕“润滑技能提升、润滑不合理改善及清洁润滑”开展工作。

取得成效：

现场管理形成了“责任、标准明确、检查评价良性运行”的管理现状；设备常态化清扫与设备检修有机结合，有检修就有清扫项目；职工停车、就餐、着装等日常行为养成了良好的行为习惯。

第二、全员快速改善

一是完善机制，激发全员智慧。建立了基于全员参与的、以“改善亮点、改善提案、改善课题”为层级的改善评价、激励通道。针对现场不合理问题，改善亮点是由职工个人发现并独立实施解决的改善成果；改善提案是基于班组融合，专业协同直接制定方案解决的改善成果；改善课题是基于骨干技术人员经过专项攻关加以解决的改善成果。

二是注重成果展示平台搭建。建立了“定周期、多维度、多层次”的优秀改善成果公开发表机制。如：公司级优秀改善提案发表、优秀改善课题发表、改善骨干结业发表，部门级优秀改善成果发表等活动。

三是注重成果推广。建立改善成果案例库，依托QTI信息化管理平台实现了改善成果共享与推广。

四是营造部门竞争氛围。建立了以“改善参与度、人均改善积分、改善成果管理”为评价维度的部门竞赛机制。

取得成效：

2020年以来，各单位结合自身生产经营指标，自主改善成果在数量和质量方面均呈现出了持续上升的良好态势。全员改善参与度达到了90%以上，累计评审通过改善亮点37089项，提案44203项，课题474项，各项改善切实助推了公司生产指标提升。

第三、精益教育培训

以武装员工改善技能为出发点，建立了“改善骨干、点滴教育、云课堂、专项强化”等多形式、多维度的精益教育培训体系。

一是持续开展QTI改善骨干培训。以一线优秀作业长、班组长及专业骨干为培养对象，脱产三个月、理论结合改善实践，开展系统强化培训工作。培育牢固树立精益管理思想、掌握改善方法、积极实施改善的一线骨干人才。

二是多渠道开展专项强化培训。采用内、外部讲师相结合的方式，从不同层面与角度提升职工改善技能，包括六西格玛、精益管理、设备管理等专项培训内容，其中六西格玛绿带培训实现了讲师自主化。

取得成效：

目前，首钢京唐公司共培养改善型人才1845名，并自主编制了云课堂、QTI基础知识、QTI改善骨干、六西格玛绿带等多项培训课程。

第四、快速激励机制

一是强化过程评价，坚持月度评比。针对部门，建立以“现场标准化管理、全员快速改善、TPM管理、全员素养提升、领导参与度”为维度的竞赛评比标准。按月打分评比，先进单位荣获“羚羊旗”，落后单位获得“蜗牛旗”，明确亮点与不足，形成相互学习、你追我赶的竞赛氛围。

二是企业收获效益，员工获得福利。建立“积分结合绩效”的改善成果奖励层级，切实提升职工改善获得感。

三是注重精神激励，肯定员工价值。以改善积分为唯一标准，评选公司、作业部两级改善名人。设立改善金点子奖，鼓励职工“勤动脑、巧动手”实施改善。对改善名人及金点子实施人，由公司领导现场进行颁奖，切实提升干部职工改善荣誉感。

第三部分：感悟及展望

感悟一：思想先行，贵在行动

全员快速改善，首先要改善人的思维模式，再将先进的思想付诸行动实践，才能取得良好的效果。

冶炼实验室区域作业长郑明月说：改善，成为冶炼实验室每名员工心中的种子，并且已经在这片土地上种下、生根、发芽、开花、结果。冶炼实验室各项喜人的变化，都是改善内化于心，外化行形，固化于制，实化于干的结果。

感悟二：长期坚持，形成自觉

改善，不能一蹴而就，需要长期坚持。职工通过改善感受成果带来的工作便利，进而将获得感、成就感化作动力，久而久之形成自觉行为。

炼钢部张晓成师傅说：我是参与者，也是受益者，这个受益是双向的，岗位得到了改善，个人获得了奖励。持续改善的成功，让我深感自豪，体现自我价值的同时也激励我更加热爱自己的岗位。

感悟三：领导带头，全员参与

全员快速改善，各单位领导只有身先士卒，才能有效调动全员参与的积极性，进而带动更多的人参与到改善当中来。

感悟四：聚焦现场，专业协同

产品来自现场，专业服务于现场。只有充分聚焦现场，做到专业协同，才能更加精准、更加有效的实施改善。

制造部詹美珠说：专业管理要深入到现场中去，只有深入现场才能更加精准的发现问题，专业协同，才能更好地改善问题。

展望：

QTI管理，依然处于发展过程，首钢京唐公司将在坚持的基础上，从管理改善、技术进步、低碳环保等方面协同提升，促进企业高质量发展，加快推进京唐公司向全面实现“四个一流”迈进，建成最具世界影响力的钢铁厂。