关于员工体验为导向的人力资源管理政策与实践的思考

2022-01-01广州工商学院管理学院张予琦

区域治理 2021年14期

广州工商学院管理学院张予琦

一、引言

云计算、大数据、5G和人工智能等技术的普遍应用催生了共享经济、平台经济等新商业模式。数字化改变了组织与个人的生产和协作方式，雇佣模式趋于多元化、复杂化。

原来由企业内部劳动力市场主导的机制被打破，外部劳动力市场的主导力量增强，劳动力市场被重塑。被数字化赋能的个体价值增强，劳动者与企业的关系趋于客户与商家的关系[1]。人力资源管理如何吸引和留住“人才客户”成为提升企业劳动力市场竞争力的关键。

经济新常态下市场需求呈现出动态化、多元化和弹性化的特征，企业必须具备敏捷应对变化和调整资源的能力。同时，伴随着互联网成长的新生代员工注重自我体验，原有的以控制为主的人力资源管理模式不足以让新生代员工产生共鸣。人力资源管理如何激发员工的积极性和创新力成为企业敏捷化转型战略的核心。

企业战略转型过程中人力资源管理扮演的不仅是执行者的角色，也是战略规划者的角色。在战略层面，人力资源管理需运用数字化和敏捷化思维去设计和布局新型的组织架构、职能体系、组织文化和业务发展战略等。在执行层面，摒弃传统的以命令和控制为主的人力资源管理模式，转向关注员工体验，探索基于员工需要的人力资源管理政策和实践，激发员工积极性、创造力和内驱力，以服务于组织的发展目标。

二、人力资源管理关注员工体验的必要性

（一）助力人力资源管理敏捷化转型

新技术加快了信息传递的速度，丰富了信息获取的平台。消费者可以多途径、高效率地了解产品信息，这就要求企业提升产品迭代速度，满足客户日新月异的需求，提升供应效率以保持市场竞争力，此时的企业转型不再是策略而是责任。敏捷是在这个时代生存和致胜的核心能力，企业的敏捷转型势在必行。人力资源管理的政策和实践必须服务于企业敏捷转型的战略目标，实现人力敏捷在于培养员工的敏捷化思维和工作习惯，使其愿意主动去适应不断变化的环境和要求。僵化的企业组织架构和以绩效为导向的人力资源管理模式对员工产生了负面作用[2]。以员工体验为导向的人力资源管理政策和实践有利于释放员工的活力，激发员工的创造力，提升员工内驱力，以配合企业战略规划和组织变革。

（二）保证人才续航

平台就业模式打破了雇佣关系的固有形态，劳动者不必局限于固定的工作场所、工作时间、工作方式和工作组织，甚至不必局限于同一个职业或者行业领域。灵活就业的劳动者对工作的控制力增加，就业的灵活性增加，工作自由度提高。企业也是新型雇佣模式的受益者，雇佣灵活就业者既减少了企业的劳动力成本，又降低了管理难度。新型雇佣模式下，企业必须改变以控制和命令为主的管理模式，转而赋予劳动者更多的自主权和决策权。同时，转变管理理念，用客户思维去对待员工，把员工当成客户，像满足客户需求一样满足员工需求，才能在市场上招揽更多灵活流动的劳动力。

另一方面，数字化赋能后的劳动者个体价值增加，其在劳动力市场的谈判力量随之增强，这一变化要求企业运用产品思维去打造人力资源管理服务，像打造客户体验一样打造员工体验。据预测，1998年到2014年出生的新生代员工至2023年将达到2亿多人并成为职场主力军，占整体劳动力人口的32%[3]。这些新生代员工无所谓管理方是否成为自己的朋友，他们更希望自己被当作有价值的合伙人并参与企业管理[1]。相较于职场前辈们看重的薪酬、职位等功能性需求,新生代更在意自我体验。投递简历的入口是否便捷、面试过程是否透明、入职流程是否高效、工作环境是否舒适、上下级是否友善都可能成为新生代是否选择这家企业的影响因素。面对逐渐成为主力军的新生代员工，企业要调整姿态，从客户选择产品的传统市场观念转向为客户定制产品的市场营销观念。人力资源管理从人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等各个模块的服务嵌入有利于提升员工的参与感、意义感、成就感、自主感、挑战感等自我体验，以此作为卖点，打造以员工体验为导向的人力资源管理体系，以确保企业在未来人力市场的竞争力，保证企业发展的续航力。

三、如何围绕员工体验开展人力资源管理

敏捷化的成果是快速预测、决策和响应，要求工作组织和个人具备敏捷的思维方式和工作习惯[2]。但依托数据处理和交互的数字化工作平台在某些条件下会降低效率，阻碍企业敏捷转型的步伐。基于员工体验的人力资源管理政策和实践如何解决这一冲突，可以从三个方面探索：

（一）重塑人力资源管理核心

传统的人力资源管理模式以工作为中心，目的在于解决人力资源管理问题和处理人事事务，以奖惩来控制和约束员工，业务模块上更多关注绩效，然而这种传统的管理模式已不能与追求个性化和自我体验的新生代员工产生共鸣。知识经济时代下，劳动者与企业在劳动力市场上的谈判力量差距缩小，更趋于双向选择。当前市场条件要求人力资源管理政策和实践从员工需求角度出发，转向以员工为中心，以激励为主的模式，鼓励员工参与企业管理，重视员工体验感，更多关注招聘、培训和福利等业务模块的建设，这些都与柔性管理理念所主张的一致。

柔性化管理还强调组织结构的柔化，即扁平化，扁平化的组织架构能优化工作流程，提升员工作体验感[6]。工作流程直接影响工作任务的完成度和可控性，顺畅的工作流程有利于提升员工的安全感和自主性，进而提升员工对企业的满意度和工作投入[5]。传统的组织架构是自上而下的，从决策到执行需经过逐级审批授权，复杂冗长的工作流程不仅影响组织反应的速率，也降低了员工工作任务的完成度和可控性，员工体验与工作投入呈负增长。因此，企业敏捷转型的首要任务是重构组织架构和业务流程，采用以“人”为关键来设计审批流程和节点的去中心化组织架构去替代以“职权”为中心的传统组织架构，管理者从严格控制转为轻触式干预，员工可以将更多与流程对抗的时间精力投入到工作创新中。

劳动关系发展的新阶段，人力资源管理的角色应当从传统的“绩效精算师”转向“人才心理师”“职业规划师”，将以员工体验为主的柔性管理应用于人力资源管理政策和实践。

（二）打造集体主义的组织文化

灵活的雇佣模式打破了工作时间、工作地点和工作方式的约束以及职业和行业的边界，灵活就业的劳动者像即插即拔的U盘，随时随地可以加入或者离开当前工作组织。没有固定的时间和空间来与组织中的其他人进行面对面交流，面对这一变化，企业该如何促进组织内部的工作协同和资源分享？

灵活就业人员虽然获得了工作的自主性和灵活性，却要承担财务不稳定、职业前景不明朗、工作安全无法保障等风险。若这些劳动者的适应能力和自我管理能力较差，面对新环境充满不信任和焦虑，如何确保这些人在进入组织后愿意分享自己的资源，贡献自己的劳动成果，正常发挥其自身价值？企业除了借助技术手段建设线上办公协作平台来链接每个工作单元或个人，还需要体系化的组织文化来增强组织内部的黏合度[4]。员工所处的组织氛围会影响其思维方式和认知模式，不同文化烘托出的组织氛围会影响员工对人力资源管理政策和实践的反应。在强调个人主义的组织氛围中，强调协作和绩效的人力资源管理政策和实践会被看作是企业压榨员工价值并降低企业成本的手段。相反，集体主义烘托下的组织氛围可以引导员工树立团结协作的价值观，强调协作和绩效的人力资源管理政策和实践会被员工看作是一种鼓励员工分享资源从而发展员工能力并提升组织凝聚力的积极策略[6]。因此，集体主义的组织文化氛围有利于组织凝聚力的提升，即使组织中的各个工作单元分散在不同的网络端口，也能通过数据平台或者共同的价值取向自觉凝聚在一起并共享资源。数字化人力资源管理政策和实践要帮助员工构建起集体主义的核心价值观，尤其是引导这些不断穿梭于不同组织，不断适应不同工作方式的灵活就业劳动者迅速在组织中找到认同感和归属感，从而主动自觉地响应和推动企业的管理政策或实践。

（三）赋能数字化下的员工

数字化经济浪潮下，企业管理由线下逐渐转为线上是企业的使命也是挑战，从制度流程化、流程表单化、表单信息化到如今信息数字化，企业的管理要求随着技术的发展不断更新。同时，新技术在帮助企业解决管理问题，快速应对外部环境变化方面作出了显著贡献，企业逐渐享受到了线上管理带来的收益，从开始的被动接受转向将其作为首选。比如线上面试，企业和候选人通过人工智能技术完成招聘全过程。面试开始，人工智能机器人会向候选人提出预设问题，候选人面试过程的全程影像会形成视频记录，声音会自动转换成文字，候选人的情绪和表情会被同步分析评估并形成报告。某快消企业人力资源管理部应用人工智能和大数据可在数日筛选出万份简历，面试邀约应答每日可达400个，大幅度减少了招聘过程中的时间和人力投入，流程更有效率，结果更加客观精准。

新技术可以嵌入人力资源管理的每个业务模块，事务性和流程性的常规工作都可以被人工智能替代，新技术可以提升人力资源管理的工作效率，更快更频繁地服务更多的企业员工，然而并不一定对企业转型产生积极影响。企业容易忽略一个问题，新技术工具或者数字化平台是否对员工友好？企业将业务流程或运营管理转移到数字化平台上完成，工作协同通过共享平台和技术工具来实现，这就要求组织中的每个工作单元和每个员工都链接到平台上，并且学习和使用数字平台和技术工具，员工将原本可以线下完成的工作搬至线上，在业务系统录入相关数据后才能完成整个工作流程，原本可以面对面沟通解决的问题搬至共享平台进行云协作后才算有效。新技术工具的应用和普及会改变原有的生产和协作方式，部分员工会因生疏或难以适应而抗拒，尤其是灵活就业的劳动者，他们每进入一个组织就要学习和适应新的系统界面和操作手册。企业数字化转型对人力资源管理提出了新要求，如何让网络端口的每位员工都接受数字化工具并具备使用能力？首先，构建数字化平台时，人力资源管理部门作为员工和企业沟通的桥梁，应从员工需求考虑并提出合理化建议，包括用户友好界面、即时响应的技术服务团队、定期的线下技术培训和定期的用户反馈现场交流会等，提升新技术工具的可控性、自主性和灵活性，增强员工的参与感和获得感，让员工感觉自己是组织变革的推动者而不是牺牲者。其次，企业管理者要认识到“数字化”只是一种技术手段、一种管理工具，数字化渗透下的组织与个人必须被赋予借助技术和工具创造价值的智慧和能力。企业不能一味地用技术替代人力，而忽略人的价值以及在组织中的重要性，反而应该加强员工培训使其在观念和技能上匹配企业数字化步伐，重视人才发展，赋予员工更多责任，强化其与企业共生发展的使命感，使其主动为企业发展贡献力量、创造价值。