房地产开发企业项目管理优化研究

摘要：本文为了优化房地产开发企业的项目管理工作而展开研究，主要论述项目管理的相关要点，后指出管理中待优化的问题，最终提出对应的优化策略。采用文中策略能够实现项目管理优化目的，可起到保障项目进展顺利、最终质量、成本水平的作用。

关键词：房地产开发企业;项目管理;管理优化

引言

房地产开发企业所开发的项目涉及到较大的经济利益，因此为了避免项目出错，并争取合理限度内的最大利益，企业必须做好项目管理工作。但现实情况来看，不少企业在项目管理中依旧存在不少问题，问题导致管理质量不足，项目进展、经济收益也难以得到稳定保障。着眼于这一点，优化房地产开发企业项目管理工作势在必行，如何实现优化目的是一项值得思考的问题，有必要展开相关研究。

1.项目管理的相关要点

1.1项目进度

企业必然是建立在签订了有关合同的基础上才会立项，而根据合同一般要求，企业必须在指定时间内完成项目，以便交付，若超出时间企业可能会面临巨额赔偿。这种情况下，项目进度就成为了企业项目管理的一大要点。项目进度管理的核心是项目施工工期，企业需要根据项目中工程量设定施工工期计划，若计划合理，那么只要按照计划进行施工就能在指定工期完工。

1.2项目质量

项目质量是项目管理的一大要点，即项目在施工完毕之后就进入了验收交付阶段，如果在该阶段验收方发现项目存在质量问题，有权不接受交付，并要求企业进行整改的，质量问题严重的，甚至可能会被要求赔偿。做好项目质量管理的关键在于指标完整性、标准科学性。

1.3项目成本

项目成本关系到企业的经济收益，依照此消彼长的原理，项目成本越高/低，则企业经济收益越低/高，故企业作为商业机构，自然要关心自身经济收益，要尽可能降低项目成本，故项目成本是项目管理的要点。

2.项目管理中待优化问题

2.1工期规划不合理，规划要求太过苛刻

在项目进度管理方面企业常出现两大问题：第一，部分企业对于工期规划的理论认知不足，在工期规划中没有对项目施工各阶段提出工期要求，这种情况下工期规划精细度不足，自然不合理。第二，因为工期在一定程度上对企业经济收益有一定影响，所以部分企业会提出比较苛刻的工期规划要求，例如要求工作人员在工期规划中严格将项目各阶段的计划工期与实际工期控制在相同水平，由此实现工期最短目的，但这样做往往会造成不利后果。

2.2项目质量管理力度不足

指标完整性、标准科学性的要求早已得到了广大企业的关注，且国家有关部门也提出了对应的文件作为参考，因此现代企业基本都能被保障项目质量评估指标完整、标准科学，故理论上只要保障项目实际质量满足各项指标标准即可。但现实情况中，部分企业在项目质量管理上存在力度不足的问题，难以控制项目质量，有可能导致项目实际质量不达标，具体问题表现为：第一，企业采用的管理方式比较传统，太过依赖专管人员，因此受专管人员能力限制，无法同时间管理项目所有板块，部分质量问题可能会被忽略，并且被掩盖;第二，企业缺乏过程管理意识，管理模式不够精细，例如某企业只将项目分为基础施工、框架施工、装修施工三个阶段，在每个阶段完结后会进行一次检查，这种管理方式存在巨大漏洞，需要引起注意。

2.3缺乏预算管理意识，成本管理认知不专业

预算管理是项目成本管理的重要手段，但现代很多企业在成本管理中都没有充分发挥预算管理的作用，说明企业缺乏预算管理意识，这导致企业无法对成本支出过程进行管理，只能从宏观角度上进行总成本管理，难以控制过程中的成本因素，说明企业成本控制能力不足，可能会导致成本不可逆的增大。

3.项目管理优化策略

3.1提高工期规划精细度，合理规划工期

首先在项目进度的工期管理中，企业必须要求相关人员提高工期规划的精细度，具体要求为：相关工作人员应当先将施工计划细分，针对细分后每个施工单元进行工程量计算，后根据实际工程量进行工期分配，再将各单元工期相加得到总工期，这样可以每个施工单元在工期方面都有据可依，企业对工期进度的控制力增强。其次为了避免工期过短，无法消化实际工期的变化，企业不能提出太过苛刻的要求，相反应当要求相关工作人员在工期规划中增加工期“盈余”，这一部分工期虽然会牺牲一部分经济利益，但能够提高工期稳定性，即使实际工期发生变化，也能消化影响，不会让企业承受经济损失。

3.2优化质量管理模式，强化过程管理意识

目前，企业在项目质量管理中确实无法完全脱离人工，因此人工能力的上限依旧会对管理工作造成限制，但企业可以采用更加先进的人工模式来应对人力上限，诸如相互监管模式，即以往企业项目质量管理模式将所有管理任务就集中在专管人员个人上，因此管理工作受限严重，但相互监管模式将管理任务分摊给了所有施工人员，让他们相互监督，配合专管人员实施管理，这样借助更多人力来弱化限制，至少能够同时兼顾所有质量管理板块，能够大幅降低质量问题、提高质量问题治理效率，故该模式能够起到项目管理优化作用。

3.3加强预算管理意识，提高成本管理认知专业性

企业应当清楚的认识到预算管理对项目成本管理的重要性，因此应当加强自身预算管理意识，积极使用预算管理方法进行项目成本管理，即预算管理中，企业需要统筹所有与项目成本有关的因素，诸如总人力资源及人力资源分配、总设备数量及设备分配、材料市场单价波动等，同时将这些成本因素进行分类，通常可分为可控类、不可控类，总人力资源及人力资源分配属于可控类，而材料市场单价波动属于不可控类。而后针对可控类，通过预算管理依照施工所需设定因素量化指标与预算成本，针对不可控类则要做好市场调查，依照材料单价的变化幅度，取中间值作为成本标准。

4.结语

着眼于房地产开发企业项目管理的相关要点，根据现状可知部分企业在各要点管理上依旧存在问题，整体亟待优化，因此企业应当分析问题成因，再针对性的进行优化改革。改革后能够保障项目进度顺利推进、质量代表、成本合理，利于企业健康发展。

参考文献：

[1]李亦农.房地产开发全过程项目管理研究[J].建材与装饰，2016（29）：152-153.

[2]佟风華.房地产开发企业项目管理与成本控制研究[J].中小企业管理与科技，2018（11）：45-47.

作者简介：张炳旭，1982.2，男，汉族，江西智蓝科技有限公司，董事长。