中小银行客服中心向远程银行转型路径探究

李 鹏

(内蒙古银行股份有限公司，内蒙古 呼和浩特 010010)

在新冠肺炎疫情期间，客服中心等非接触式金融服务发挥了巨大的作用，也暴露出中小银行在远程化服务发展上的不足。后疫情时代远程银行将迎来重要的发展窗口期，而中小银行限于规模、技术和人才等的不足，金融科技发展基础薄弱，如何推进客服中心向远程银行转型成为无法回避的问题。

1 远程银行发展概述

远程银行是指单独组建或由客户服务中心转型形成，具有组织和运营银行业务职能，借助现代化科技手段，通过远程方式开展客户服务、客户经营的综合金融服务中心。远程银行以客户服务和客户经营为主旨，以一体化、数字化、智能化为方向，以全功能服务模式为目标，以大数据、云计算、人工智能为手段，实现线上线下的一体化经营[1]。

远程银行服务方式包括但不限于：①语音服务。通过电话渠道接入，以自助语音和人工应答的形式为客户提供业务咨询、业务办理、产品营销等银行服务。自助语音菜单或语音机器人系统应便捷友好、易于使用，能满足客户多样化服务需求。人工服务应有较明显的提示，在线响应及时，能为客户提供有效的解决方案。②文本服务。通过微信、手机App、网站、短信等多渠道接入，以机器人或人工文本应答的形式为客户提供业务咨询、业务办理、产品营销等银行服务。各渠道应有明确的客户服务菜单，机器人和人工智能快速准确识别客户需求，提供的解决方案易于理解。③视频服务。通过VTM、手机App等渠道接入，以视频形式为客户提供业务咨询、业务办理、产品营销等银行服务。视频服务应充分运用人机交互协助、远程智能控制、电子化信息采集、图像识别等技术，能为客户提供安全高效、便捷灵活的解决方案。

远程银行的功能大概包括3个方面：①承接原有客服中心的功能，依托智能化提高服务效率和客户体验。②实现传统业务的延伸，以远程视频方式办理原本只能在银行网点办理的业务。③改变依托“总-分-支”组织形态的传统业务管理模式，结合互联网特性创新金融产品，突破服务和经营局限。

2018年11月，中国银行业协会客户服务委员会更名为客户服务与远程银行委员会，成为银行客服中心开启远程银行新时代的元年。2019年11月21日，中国银行业协会发布首份远程银行团体标准—《远程银行客户服务与经营规范》，进一步明确了远程银行的定义，同时强调了远程银行服务、经营和运营三大功能定位，以及成本中心向价值中心的核心定位转变。

根据《中国银行业客户服务中心与远程银行发展报告(2019)》，截至2019年末，已有13家银行客服中心更名为远程银行中心，21家银行计划建立远程银行[2]。从报告可以看出，目前主要是国有银行、全国性股份制银行建立了远程银行，且都是由客服中心转型而成，部分大型城商行正在计划建立远程银行，而大多数中小银行尚无具体的转型发展计划。

2 中小银行发展远程银行面临的问题

目前我国大型银行的远程银行也处于探索发展阶段，市场上尚未形成真正成熟的业务模式，中小银行仍处于观望阶段，在对远程银行认识不到位的情况下既没有推进的动力，也没有推进的方向和措施，对中小银行来说远程银行更多是概念化的内容和远景的规划。此外，中小银行还面临其他方面的问题。

发展远程银行需要在数字化和智能化转型上做好充分准备，如能够灵活调整业务处理流程、迅速创新和迭代产品、精准获客和营销等。中小银行科技基础设施相对落后，自主开发能力较弱，受限于规模无法向大型银行一样承担发展金融科技的高资本投入，因此有别于传统业务，中小银行在远程银行的转型发展上无法发挥决策链条短、行动部署快的优势。

中小银行管理层普遍认可金融科技的应用价值，也具备组织变革意识，但配套的机制尚未完善，在组织转型方面表现并不理想。在银行组织架构中，客服中心通常作为二级部门存在，作用也仅限于提供业务咨询和服务，在这种体系下客服中心本身并不具备充分的话语权去推进转型。远程银行要实现业务运营和客户经营，需要银行各业务部门、后台支持部门及分支机构密切配合，即便由客服中心上级部门负责推进也会因为存在部门间利益冲突和沟通壁垒而影响效果。

中小银行科技人才匮乏，尤其缺少创新型和复合型金融科技人才，这本身就是制约中小银行科技转型的瓶颈。客服中心的员工多以劳务派遣或外包形式管理，以受理咨询服务为主的工作性质使得现有人员并不具备发展远程银行需要的金融创新、新媒体运营、大数据挖掘和分析等能力，而中小银行在人才培养和引进机制的不足恐怕无法在短期内给客服中心转型提供足够的人才支持。

3 中小银行发展远程银行的必要性

对大多数中小银行来说，客服中心仅承担为客户提供基础服务的功能，不产生任何直接效益和额外价值，所以一直作为银行的成本中心存在。在经济下行和息差收窄的背景下，中小银行经营压力增大，正在利用各种举措降本增效同时加快业务转型，而客服中心作为传统的成本中心，更应该积极推进成本节约和利润创造，向价值中心的转变势在必行。

在互联网时代，客户越来越习惯在线上办理金融业务，对金融产品和金融服务的需求也越来越多样化，新冠肺炎疫情更是加速了客户金融行为和金融习惯的改变。大型国有银行和全国性股份制银行在金融科技领域早有布局且迅速推动业务下沉，不断挤压中小银行的生存空间。客户需求及市场环境的变化促使中小银行加快借助金融科技推进数字化和智能化经营的步伐，作为可实现线上线下渠道一体化的远程银行，将成为中小银行加快转变发展模式，实现数字化和智能化战略转型的重要渠道。

2019年8月，中国人民银行出台《金融科技(FinTech)发展规划(2019年～2021年)》，明确“增强金融业科技应用能力，实现金融与科技深度融合发展”的指导思想，从国家层面阐明金融科技赋能金融机构的各项举措，为中小银行发展谋划了清晰蓝图。疫情期间，银保监会发布《关于进一步做好疫情防控金融服务的通知》，要求“加强科技应用，创新金融服务方式”，首先要“提高线上金融服务效率”，优化丰富“非接触式服务”[3]。监管对银行发展线上业务更加包容和鼓励，监管环境的变化有利于银行业的金融科技创新，中小银行应借此时机大力推动科技发展，通过将客服中心转型为远程银行打造全方位的线上金融服务平台。

4 中小银行客服中心向远程银行转型路径

中小银行客服中心向远程银行转型不宜采取单一的追随策略，应当结合自身发展情况稳妥推进，并且能够适时调整建设步伐。

①中小银行应加强顶层设计，明确发展定位，远程银行不是客服中心服务渠道和业务产品的创新，也不是柜面业务的简单线上化，而是银行客户服务和客户经营方式的转变。中小银行需要意识到金融科技在战略布局、业务逻辑、运行方式、风控模式、盈利模式、组织体系和企业文化全方位的改变和颠覆，将远程银行纳入全行金融科技发展战略，制定清晰明确的规划并由银行高层部署推进[4]。②按照由易到难的原则确定发展路径并分步实施，总体路径可分为：外呼业务-智能化服务-数据化运营-远程视频服务-一体化经营。

4.1 开展外呼业务

客服中心可先开展以信用卡分期、理财、代销基金等产品为主的外呼营销，开展贷款逾期催收工作等，通过外呼在传统的服务功能外去寻求创造利润和其他价值的业务。①逐步向利润中心转变；②积累营销经验，培养营销人才；③改变全行对客服中心的功能定位认知。

4.2 建设智能客服系统，实现智能化服务

通过语音识别(ASR)、自然语言处理(NLP)、语音合成(TTS)技术实施智能语音导航、语音机器人、文本机器人、智能质检等智能化应用。①将服务触达移动端，拓宽服务范围；②优化业务流程，节约人力成本，提高服务效率；③积累客户语音数据，逐步培养数据分析人才。

4.3 建设大数据决策平台，实现数据化运营

通过结合客户历史交易数据、语音数据、渠道行为轨迹等内外部数据源，构建分析决策模型，提高数据分析能力和应用能力。①实现千人千面、千人千策，达到精准营销的同时提升风险防控能力；②结合客户需求创新产品；③通过实时营销、交叉营销等打造客户生命周期管理。

4.4 建设远程视频系统，开展视频服务

推进线上渠道一体化，并通过视频方式实现密码类、对公、贷款、理财风险评测等传统柜面业务的线上化。①拓宽线上服务种类，解决服务痛点；②降低服务成本，助力网点转型；③通过面对面方式提升服务“温度”。

4.5 全面整合升级，实现一体化经营

全面整合线上线下渠道和资源，实现服务融合和业务融合，加强线上场景建设，构建本地化场景生态圈。①推动总分支和业务条线充分联动配合，实现产品、渠道、风控、运营、营销的全方位升级；②充分发挥资源配置能力和本地化优势，实现差异化发展；③实现真正的一体化、远程化“经营+服务”。

客服中心转型远程银行的路径并非固定模式，中小银行可结合自身实际情况分步或交叉实施，与科技转型、网点转型、业务转型充分结合，灵活适当调整组织架构和人才机制，循序渐进推进金融科技应用落地，做到每发展一步就能达到预期效果，促进科技能力和业务价值同步提升。

5 结束语

中小银行面临的不再是要不要推动数字化和智能化转型的问题，而是如何借助金融科技加大线上经营的力度，远程银行的建设是一项极具挑战性的系统工程，中小银行应尽快做好远程银行发展定位工作，明确客服中心向远程银行的转型路径，积极推进客服中心转型，通过远程银行实现服务渠道、业务范围和价值创造的全面突破。