一所学校需要有多个“校长”

■ 林卫民

作为校长，懂得分权是让自己抽离于杂务专注于学校重要工作的关键。学校需要的不只是一个校长，而是需要很多像校长那样管事的人。换一种说法，管理好学校必须要有多个“校长”以及由此组成的管理团队，与学校校长一起“撸起袖子加油干”。

有一段时间，我曾经努力地构建作为校长的权势，极力地推进所谓的行政执行力。事实上，只有学校处在混乱状态，如存在制度缺陷、纪律松散、价值迷失、信仰崩溃时，这可能会起到一定的作用，但是，当学校秩序趋向稳定、各项工作进入正常轨道时，应当寻求平等价值观基础上的新秩序。

分权不等于分工，分权的含义远不止于每个管理者独自去管理某一个区域。管理总是与问题相伴，仔细审视学校的总体格局和“边边角角”，总会发现到处都有漏洞，一些很大，一些较小，当一直忙碌到所有的漏洞都堵好时，一不小心又会有新的漏洞出现。

将全面的“区域自治权”交给能力低下或者工作热情不高的人，这是非常危险的，因为他们没有能力或激情去寻找漏洞，于是漏洞会越来越大，直至某一天不可收拾。但是，如果将所有区域的管理者都放在微不足道、岌岌可危、软弱无力的位置上，这对于“寻找并堵住漏洞”是毫无意义的。

“分权”并能获得成功的关键，首先是要将权力分给“合适的人”——这是一群标杆式的人物，其显性特征是具有家长认可的社会吸引力、学生爱戴的道德感召力和专业领先的示范力。作为直接领导和监督教师的、处在第一线的“区域校长”，依靠的是身体力行而不是高谈阔论。

此外，学校应当建立完善的有利于“分权”效能的工作机制，例如，优化学校日常事务的“工作流”，批评工作差的教师，防范能力差的教师被聘进学校，摒弃没有质量的教材，反对采购无用的设备，督促“区域校长”带领整个教师团队努力工作，平和那些对学校指指点点但并非真正见识广博或出于公心的家长……

一所学校分权的成功，标志着“只有一个校长知晓全局工作”的时代已经结束，为此，必须调整、更新传统的“科层级”管理模式，各个部门之间要保持实时联系、信息互通并能够有效协调，创建富有效率的“工作流”，特别是在公共事务管理方面，要研制新的规则并简化程序。

对于处在第一线的管理者来说，与“下载并执行校长的指令”相比，向校长上传自己的观点，其诱惑是无法形容的。机智的校长需要保持必要的“故意迟钝”以获取更多的信息，并把“心中有数的那些事”的决策权让位于“校长团队”，避免以傲慢的“我比你们厉害得多的形象”出现，这不失为激发更多人的工作激情的一种策略。