论地勘单位如何实施企业绩效评价与预算管理

丁立娜 中国建筑材料工业地质勘查中心福建总队

引言

企业绩效评价，是指企业运用数量统计等方法，采用设定的指标体系，对照评价标准，通过定量定性对比分析，对一定时期内企业的运营效率和预算管理进行综合评判的管理活动。国家领导人亲自审定的国企改革三年行动方案，是国企改革顶层设计的施工图，其中明确提出了中国特色现代企业制度更加成熟定型的目标要求。地勘单位作为经营性事业单位，应主动适应改革形势，稳步推进企业化管理，制定适合自身改革需要的绩效评价体系，提高运营管理能力，提升市场核心竞争力。

绩效评价和绩效激励是绩效管理的重点，绩效评价是绩效激励的重要依据，绩效激励是促进绩效提升的重要手段。因此，如何实施企业绩效评价对地勘单位未来的发展至关重要，将在企业化改革中起到导向作用。

一、地勘单位实施绩效评价的必要性

（一）有助于管理层查找问题

绩效评价的根本出发点是找寻管理过程中的弱项，通过对标行业先进找差距、对标自身历史找问题，努力寻找差距和问题形成的原因，并将其细化、分解，对可能的改进提出方案，在下一个环节加以执行。地勘单位作为差额拨款的经营性事业单位，除了经营性收入外，拨款收入也占了一定比例。因此，在进行绩效评价时，扣除拨款收入带来的影响，才能正确地反映经营性部分所做出的贡献。通过对地勘单位多元化经营性收入的构成分析，找到其中可持续盈利的业务类型及容易出现亏损的业务类型，分析亏损业务的成因及管理中的漏洞，为今后的业务方向选择提供决策依据。

（二）有助于提升管理水平

地勘单位实施绩效评价的目的是提升管理水平、提高运营效率与效果。绩效评价是为了促进管理的提升，因此企业重视什么，就应该考核什么。例如，在设计考核指标和评价体系时，要使地勘单位能实现“有利润的收入和有现金流的利润”，那么在设计关键绩效指标和其考核权重时，就应该将利润指标和现金流指标设置为关键绩效指标并加大其考核权重，让绩效考核指标为管理层指明努力方向和关注重点，发挥绩效评价的价值导向作用。管理层过分关注营业收入的增长而忽视成本费用的管理，会透支地勘单位的未来。若没有现金流的支撑，只有账面利润，是不能支撑地勘单位长久走下去的。为了防止管理层的短视行为，了解了实际经营情况后，应针对本单位特点，制定相应的改进措施以提升管理能力。

（三）有助于提升预算管理水平

企业绩效评价工作的开展无疑是与自身的预算管理工作紧密挂钩的，通过绩效管理水平的提高能够有效地验证预算管理工作开展状况。绩效管理与预算管理两者彼此结合，各项绩效指标在设立的过程中要充分考虑预算管理的相关内容。通过绩效考核工作来对预算工作的开展进行查缺补漏，进而有效地提升企业预算整体管理水平。

二、地勘单位绩效评价存在的问题

（一）指标权重设计不合理

地勘单位属于差额拨款的经营性事业单位，每年有部分拨款收入，这部分收入补充了经营活动现金流，所以在进行绩效评价指标权重设计时往往收入指标的权重大而成本费用指标和利润率指标的权重小。运营管理是一个完整的整体，在项目完成后缺少对成本费用的客观总结、对成本控制的得失分析、对项目是否盈利的情况汇总，就无法全面有效地进行绩效评价，不利于地勘单位今后的宏观决策和目标设定。

绩效评价中指标权重的设计旨在从若干评价指标中识别出对运营效果贡献较大的指标并赋予较高权重，这也反映出绩效考核的导向。生产部门在经营过程中往往会产生“考核什么就重视什么”的现象，地勘单位各个生产部门由于所处的产业不同，所涉及业务的利润率及项目规模也大相径庭，若各个产业绩效评价指标权重没有差异，可能会出现评价结果的偏差，导致管理层做出错误的决策，不利于整体战略目标的实现。例如，某一产业市场利润率普遍偏低，但可以带来较多的营业收入，那么收入指标设计较高的权重对该产业就是合理的；某一产业利润率高，但市场偏小，该产业虽不能带来较多的营业收入，但却可以带来较高的利润，那么收入指标用同样的权重就不合理了。所以，同一评价指标在对不同产业进行评价时应该赋予不同的权重，使绩效评价更好地为地勘单位的战略目标服务。

（二）指标考核不充分

地勘单位作为经营性事业单位，企业化的绩效评价体系尚不健全，通常是利用财务预算执行数据进行分析从而得出绩效评价的结果，在绩效评价体系中没有非财务指标。财务预算指标虽然做到了指标可度量，但仅仅依靠财务预算指标来评价地勘单位的绩效，对未来价值的创造是远远不够的，其缺陷主要表现在以下四个方面：①财务预算执行指标只是反映地勘单位既成事实的经营成果而无法反映未来的价值创造成果。②过分关注财务预算执行指标，容易出现短视行为。例如，当地勘单位每年的绩效考核只与当年度的利润挂钩时，管理层可能会出于对当期利润的考虑而缩减必要的支出，从而影响长期战略规划的实现，不利于长期的可持续发展。③预算执行指标不能揭示出现经营问题的原因。例如，收入目标没有达成，是项目进度管理不到位，还是提交的成果报告质量不高使客户流失，抑或是客户资源没有维护好，财务指标只能评价过去的经营结果，不能提供提升管理水平的方法。④预算执行指标可以被人为操纵。通过对财务数据的人为加工，可以使财务报表呈现出管理层想要的财务状况和经营业绩，使预算执行指标失去参考意义。

随着企业化改革的深入，管理层越来越需要动态地制定、执行相应的竞争战略，通过设计非财务指标来评价地勘单位的经营业绩，评估战略和目标的实现程度，提高运营管理能力。

（三）重结果轻过程

地勘单位的绩效评价以结果为导向，注重预算指标的完成率，对过程关注度不够，使经营中出现的问题得不到及时解决。但任何一个结果，都是有具体过程的结果，过程和结果同样值得重视。应该用绩效评价结果作为检验过程的标准，去分析过程中可能存在的问题，而不是用结果来评价过程的好坏，这样才能提高结果的质量。要充分利用绩效评价来检验预算管理工作，使其发挥应有的效果，否则将失去绩效评价的导向作用。

地勘单位应更多地关注过程而非结果，正确的过程方能产出理想的结果，但理想的结果却不一定都有一个正确的过程。例如，绩效评价中收入利润率指标完成的好，成因可能是项目管理到位、成本控制做得好，也可能是偶然接到了利润率高的大项目。前者是正确的过程产出理想的结果，是可持续的，而后者虽然也有理想的结果，但却带有偶然性。绩效评价是寻找差距的过程，只有找到经营中差距形成的原因，才能对症下药，最终得到理想的结果，实现可持续发展。

三、地勘单位实施绩效评价的建议

（一）制定绩效计划

绩效计划是地勘单位开展绩效评价工作的行动方案，它包括了指标体系的构建、指标权重的分配、目标的确定等一系列管理活动。绩效计划的制定过程，是总结过去统筹未来的过程，是绩效管理走向成功的第一步。绩效评价体系作为地勘单位战略目标管理的工具，不应仅限于评价预算指标的完成度，还要涵盖与战略目标实现紧密相关的方面。

（1）绩效评价指标体系的构建，要根据地勘单位的战略目标和管理的需要。将预算管理、平衡记分卡这两个工具方法相结合来构建指标体系，能消除绩效评价的局限性。预算管理通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，实现单位的资源合理配置并真实地反映出经营的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。平衡记分卡是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将绩效目标层层分解为具体的、相互平衡的绩效指标，并建立指标评价体系，据此开展绩效评价的方法。它在财务预算指标的基础上，增加了其他三个维度的考核，弥补了仅利用财务预算指标进行评价的滞后性，兼顾长期目标与短期目标，实现了跨部门的协同合作。

非财务指标被认为是能反映未来绩效的指标，它弥补了财务预算指标在评价地勘单位投资于客户、技术等未来价值创造方面的不足。非财务指标无法用货币衡量其价值，它包含地勘单位在运营过程、市场开拓、报告质量等方面表现的各项指标。在绩效评价体系中，地勘单位可以制定如战略目标、客户满意度、产品和服务质量等一系列非财务指标，良好的非财务指标有利于促进地勘单位的可持续发展，并可能带来良好的经济效益。所以完善绩效考核的指标体系，平衡财务预算指标与非财务指标尤为重要。

两种方法相结合，能识别出提升地勘单位运营效率和盈利能力的关键因素，促使地勘单位达成绩效目标、实现战略成功。地勘单位的绩效指标关键因素设计应涵盖财务预算指标与非财务指标，非财务指标属于定性指标，难以用数值计量时，可采用量化的指标来替代定性指标，做到含义明确、可度量。例如，用合同按期完成个数与总合同个数的比作为衡量生产部门效率的替代指标，用报告评审通过数量作为衡量报告质量的替代指标，用新签合同数量作为衡量市场开拓能力的替代指标。

（2）绩效评价指标权重设置，要根据市场环境和产业特点。不同产业由于市场规模、行业门槛高低、行业利润率不同，对地勘单位各项指标的贡献也不同。因此，在设计部门层面的绩效评价时要区分产业，根据被评价对象的特点，合理设置各指标在评价不同产业时的权重，并根据需要适时调整。例如，希望地勘板块重点做利润，可赋予利润指标更高的权重；希望地勘板块重点做营业收入，可赋予营业收入指标更高的权重。

（3）绩效目标确定，要根据长期战略目标并参照自身历史标准。要设置“跳一跳，够得着”的预算目标，目标具有挑战性和可操作性，各产业奋力一跃可以达到，才能激励其不断奋斗。设计预算目标时，要将长期战略目标合理分解至各个年度，确保经营稳步发展，还要考虑自身历史实际和外部市场环境，使确定的目标符合战略规划。

（二）执行绩效计划

地勘单位绩效计划一经确定，必须以正式文件形式下达至各部门、各产业，确保其充分了解绩效计划的内容和对各产业的要求。将整体绩效评价细化、分解至部门层面，可以更清晰、准确地掌握绩效的情况，寻找绩效贡献的来源和需要改进的地方。通过有效地执行绩效计划并及时分析、总结，可以识别出阻碍地勘单位发展的不利因素，在今后的计划修订中予以调整，以实现长期规划目标。

各部门宣贯绩效计划时应“横向到边、纵向到底”地传达至每一位员工，建立全方位的执行责任体系。管理层要建立配套的监督控制机制，及时跟进各部门的执行情况，及时制止可能发生偏差的行为，持续完善项目流程管理，保障绩效计划的有效执行。管理部门应通过视频会议、培训等形式，对各部门进行持续不断的沟通，使绩效计划能顺利进行。

（三）实施绩效评价

地勘单位实施绩效评价的部门应及时收集预算执行情况、各类评价指标数据、信息，根据绩效计划的执行情况定期对各个产业的绩效表现进行系统、全面、客观的评价，人事部门依据评价的结果实施相应的绩效激励。反馈绩效评价信息前，各部门负责人要广泛听取其部门一线生产人员的工作意见，充分的沟通、交流，及时查找问题，总结部门生产经营情况及项目遇到的问题，并形成问题清单，以便管理层制定应对策略，对绩效计划进行及时的调整优化。

在实际操作中，由实施评价的部门获取各产业绩效指标实际值，对照设定的绩效目标，分析造成实际完成值与目标值之间差异的原因，应用选定的计分方法计算评价分值，在得到各产业的确认后召开经济运营分析会公布评价结果。例如，为便于理解和操作，选用单项指标计分方法中的比率法作为评价依据，先将获取的各产业绩效指标实际完成值除以目标值，计算出百分比后再乘以设定的指标权重分数，得出考核指标的实际分数，计算公式如下：

某项比率得分值=A/B×100%×权重分数

其中：A为实际完成值；B为绩效目标值。

运用此方法时，要先设置指标的得分区间，例如设置5～15分为该指标的得分区间，当计算出的得分超过15分时，考核得分修正为15分，以保证评价指标体系的总分处于预期目标范围内。

结语

绩效评价应得到地勘单位的重视，完善绩效评价指标体系，通过预算指标量化企业经营目标，使用平衡记分卡管理各项指标权重，重视评价过程的管控，健全绩效评价机制，才能准确评判地勘单位的管理活动，发挥绩效评价应有的作用。对绩效评价结果的及时反馈和有效运用，有助于提升地勘单位的运营效率和盈利能力，促进地勘单位的健康、可持续发展。