内涵重构：解决合并学校文化冲突的关键*

□刘绿芹

（盐城市教师发展学院，江苏盐城 224002）

学校合并是推进教育资源整合、优化学校布局、实现教育公平的重要方式之一。在这一过程中，不同学校的文化与习惯之间存在着冲突，原有的利益格局受到了挑战，学校管理难度较大，工作效能较低，这给学校管理团队带来了新的挑战。因此，如何处理合并学校中存在的文化冲突，保证学校的良性发展，是每一个合并学校急需解决的难题。笔者曾有幸参与了江苏省某市某高级中学的合并与筹建工作，该校是由一所农村中学高中部和一所城区职业中学高中部合并而成的城区普通高中。本文基于该案例，从文化内涵重构的四个方面，提出解决合并学校内部文化冲突的策略。

一、合并学校中存在的主要文化冲突

在合并学校中，各种冲突层出不穷，在运行的初期，呈现出来的文化冲突主要是事务性冲突，数量看似较多，但大都是浅层次矛盾，易于解决。运行中期，各种内在的冲突逐渐凸显，数量虽少，但核心矛盾聚集，不易处理。运行后期，主要冲突基本消失，个性化矛盾出现，需要个别交流化解。从各种矛盾来看，相应的文化冲突可以归纳为四类：一是由归属感缺失引发的冲突；二是由舒适区消失引发的冲突；三是由固有习惯遭到质疑引发的冲突；四是由既定利益受到挑战引发的冲突。

（一）归属感严重缺失

教师归属感的缺失是产生文化冲突的重要根源，合并学校在融合的过程中，教师往往会产生抵触情绪和信任危机。归属感的缺失会让人产生质疑心态，在脱离了原有学校的管理体制进入合并学校后，大部分教师会有“客人”的感觉，认为学校领导班子才是新学校的主人，而自己是外来人。在管理理念上，教师会对领导班子质疑较多：有的认为领导班子能力不足，吹毛求疵；有的认为学校不重视教师提出的意见，缺乏民主；有的认为领导班子喜欢作秀，哗众取宠，对学校出台的一些规章、制度也往往会进行自我对照，觉得是针对自己的，个别教师甚至会在微信群、QQ群中冷嘲热讽学校管理工作。在具体工作上，事不关己高高挂起的态度普遍存在，只要跟自己的班级、自己的学科无关，绝大部分教师都处在观望状态，一般不主动协作或提供相互支持，除非学校提出明确要求。在团队交流上，教师处在这样的混合群体中，都希望得到新学校、新同事的认可，但更多的是担心受到排挤，相互之间的交往也较为敏感，一句话、一个动作都有可能被曲解，并引发不必要的矛盾。在合并学校里，小团体现象也较为明显。

（二）舒适区突然消失

在熟悉的环境里，每个人都会建立最佳的自我舒适区。相对其他工作而言，教师的工作较为稳定。如果在一所学校工作的时间较长，那么一般早已建立自我舒适区，在这样的区域里，大部分教师早已获得了自我安全感，能够较为舒服、放松地工作和生活。但也有极小部分教师沉溺于自我舒适区，对现状抱着得过且过的态度，没有强烈的创新欲望，也不会主动地去寻求改变，懒惰、松懈、倦怠和保守现象较为明显。随着学校的合并整合，被动地脱离舒适区，进入合并学校，绝大部分教师都会感到别扭、不适应，甚至愤怒。例如，在价值观上，合并学校中多种价值观并存，原先的某一种价值观在已有团体中已不再是主流，多元价值观的碰撞、融合过程让教师产生迷茫、焦虑，找不到自己的舒适区。再如，在日常工作上，尽管做的还是同样的事情，但要求、标准或方式可能不太相同，教师会前后对比，产生抵触心理，工作效能不高。另外，在中层干部任用上，合并学校初期一般不会大幅度调整岗位，不同学校的不同岗位的重要性不尽相同，同样的岗位在原有的学校可能是“吃香”的，但到了合并学校后可能就不那么受重视。因此，文化冲突就此产生，中层干部的工作舒适区也消失了，抱怨情绪逐渐产生。

（三）固有习惯被打破

在合并学校中最常听见的话是“我们以前……”这是固有习惯受到质疑后最常见的语言表现，教师以此来维护固有习惯的实践正确性。的确，以前的固有习惯可能确实能够适应学校工作需要，但进入合并学校，面对同一件工作，来自不同学校的教师有着不同的工作习惯，在习惯与习惯的碰撞过程中，一定会存在质疑的声音。例如，在晚自习安排上，两个来自不同学校的教师有着不同意见：有的教师认为一节课一个教师较为合理，能让学生一个晚上得到不同教师的指点；有的教师认为一个晚上安排一个教师较为合理，不需要让每个教师天天晚上跑学校，同时也可以让学生有自我思考的时间。显然，无论按哪种方式安排晚自习，总有一方的固有习惯被改变，而且会在教师中产生较大的争议，被改变的一方会有不被重视的感觉和失落感。再如，关于教师上班的习惯问题，一所学校要求教师每日指纹考勤，实行“坐班制”，另一所学校实行动态管理制，即不要求教师时时刻刻在学校，但工作需要的时候必须立刻出现，不得延迟，否则按旷职或迟到处理。显然，这是两种不同的上班习惯，每一种方式都有一定的合理性，也有一定的弊端，都会遭到彼此的质疑，合并学校采用哪个方式都会有争议。

（四）既定利益受挑战

在学校合并的过程中，教师的整体基本工资、绩效水平等不会有大的变化，但具体到每一个人，往往会重新分配。不同的学校在激励教师的方式上有所不同，教师也往往按照学校激励的方向去努力。但学校合并以后，自己的努力方向可能不完全符合新学校的激励方向，这导致教师的既定利益受到挑战。例如，在绩效工资分配、职称评审标准上，来自不同学校教师的呼声截然不同，彼此都主张在自己原有学校方案的基础上适当进行修改。在这个过程中，大家都在谋求自己既定利益的最大化。再如，在班级师资配备上，来自不同学校的年级主任、班主任都希望选用自己原来学校的教师，以求便于管理。特别地，在后勤、财务及工会管理上，来自不同学校的人员彼此间的信任度较低，往往不太愿意与来自其他学校的教师合作，更喜欢自成一块地开展工作。

二、解决合并学校文化冲突的四个关键

每一所合并学校中都存在着文化冲突。在学校合并前，不同学校教师之间的了解较为浅显，甚至没有任何了解，教师对领导的了解大概也只停留在“听说”的层面。著名管理学家福列特认为，冲突不好不坏，是观点或利益差异化的表现，我们应加以利用和整合[1]。因此，这种冲突是因为陌生而产生的自我保护，并不是不可调和的矛盾。化解这种矛盾冲突需要学校管理者进行学校文化内涵的重构，从发展愿景、校园氛围、工作方式、规章制度四个方面开展破冰行动。

（一）构建共同愿景

每个地方政府对于学校的整合一定是基于某种发展期望而实施的。换句话说，整合后的学校一定要发展得比原先的几所学校好。因此，化解教师缺乏归属感问题的关键是构建学校发展的共同愿景。一是明确学校发展目标。学校管理者要深刻理解地方政府对学校发展的定位，在广泛调研与征求教师意见的基础上制订学校三年、九年、十五年发展目标，例如三年创建三星级高中、九年创建四星级高中、十五年创建高品质高中等。二是明晰学校发展进阶路径。学校管理者要围绕短期目标，结合中长期目标，分解发展目标，把学校发展目标融合到教师职业发展规划中，让教师感受到学校在促进自身发展，自身也在推动学校的发展，彼此是命运共同体。三是主动沟通交流。在合并学校中，很少有教师愿意与领导面对面交流，学校管理者往往被动地得到一线信息，但那些二手信息带有很大的主观性，甚至误导性。因此，学校管理者要提前关注教师，主动联系教师，并进行一对一交流，以征求意见，比如打个电话、发个邮件、聊个微信等。主动的交流往往能得到真实信息，教师也有被尊重的感受。同时，学校要及时发布工作动态（简报），让教师及时了解近期“家”里发生的大、小事。

（二）营造交流氛围

合并学校中的教师都刚刚脱离了最佳舒适区。来到陌生环境，大家都处在敏感阶段，对周围的人和事非常警惕，每个人都将自己隐藏得严严实实，学校管理者需要及时组织破冰活动，营造良好的交流氛围，构建新的舒适区，让大家感到没有“你”“我”“他”，只有“我们”和“大家”。例如，组织破冰行动，增加交流的机会。组织会议时，可以安排不同学校的教师交叉间隔着坐，以增加交流机会；安排主题教研活动时，将不同学校的教师分在一组，以强化协作意识；召开教代会征求意见时，将不同学校的教师安排在同一组等，以达到求同存异的目的。关于学校中的小团体，其实合并学校中的所谓“小团体”是因为陌生而产生的，是自我保护的需要，并不是传统意义上的利益共同体。但随着学校的发展，“小团体”得不到引导的话，就有可能形成真正的利益派系。因此，学校管理者可以通过工会组织教师沙龙活动、教师志愿者活动、关爱教师家属活动等，引导教师团体向正确的方向发展，避免因盲从而走向学校的对立面。

（三）优化行事方式

每个人都有自己固有的行事习惯，优化对方的固有行为习惯很难，要达到这一目的就必须让对方心服口服。学校管理者在工作中要秉持“没有最好只有更优”的原则，轻易不用最高级类的词语夸奖或否定教师，而应以柔性、包容的态度对待不同的行为习惯。教师是善于学习的一类群体，学校管理者要善于运用潜移默化的方式，优化其行事方式，让教师产生自我驱动力，心服口服地进行自我学习、自我更新、自我优化。例如，在班级管理中，很多教师总认为自己在以前学校所行使的管理方法是最好的，不会轻易改变自己的管理办法。学校管理者可以组织阶段性的班级管理观摩活动，从观摩中让教师从中汲取他人的长处，优化自己的班级管理方法。再如，在教学风格上，有的教师可能还在用应对农村学生或职校学生的风格组织教学，但现实发生了重大改变，学生变成了城区学生，可是教师并没有觉得以前的教学风格有什么不妥。在这种情况下，学校靠内部力量已无法彻底解决这个问题，而需要借助外在的力量：与同区域同类型的学校结成友好学校，组织活动让教师走出去，彼此间互相开展听课、评课、议课等活动，交流课堂教学心得。久而久之，教师的教学风格也将得到较大的改变。当陈旧、低效的教育理念被新的教育理论所冲击时，原有教育理念的坚守者会突然发觉差距，进而会主动更新教育理念[2]。

（四）完善规章制度

没有规矩不成方圆，任何一所优秀的学校都有好的制度文化。规章制度是教师从事教育工作的基本规范，是文化认同的底线。只有把学校现实和未来嫁接到历史之基上，方可让学校之树根深叶茂、茁壮成长[3]。合并学校不同于新建学校，所有规章制度的制定一定要综合考虑原有几所学校的制度条款。一要汲取所长。例如，教师值日、值班制度，原有的一所学校要求每个教师轮流参与学校值日工作，另一所学校则不要求教师参与学校值日工作。很显然，教师参与学校值日工作会让教师产生更加强烈的主人翁意识和责任意识，是一件有意义的事情，况且一学期每个教师只需要参加2 次左右，不会增加太多的负担，对个人生活的影响也较少。因此，这样的制度值得保留和推广。二要避其所短。例如，原来两所学校的职称评审、绩效工资评定中过度强调论文、课题，且奖励不设上限。这显然不符合时代特征，需要摒弃或者修改。三要增加适合学校实际的新制度。一所合并学校，必须要有符合发展阶段的制度。例如，将教师的微课录制纳入绩效考核制度，每个教师每周要录制一段15 分钟左右的视频，并在学科组教研活动中展示，大家共同学习与评价。这不仅能促进录制者自身水平的提升，也能拓展教研组全体教师的视野，同时可以在有限的时间内提高教研活动的效果。另外，在合并学校中，制定规章制度要人性化，需广泛征求教职工的意见，但执行规章制度要刚性化，任何人都不能违反规章制度。

三、结束语

合并学校有文化冲突，非合并学校也避免不了文化冲突，适度冲突是一个组织发展的原动力，但消极、强烈的冲突有时会毁掉一所学校[4]。合并学校的管理是一门学问，来自不同学校的教师团体有着不同的文化背景、文化习惯和文化观念。一所合并学校，要将各种文化融合、更新，并重构一种新的、被认可的文化，不是一件容易的事，也不是一件短期能做到的事。文化内涵重构需要学校管理者持续关注、持续学习、持续实践和持续总结。在此过程中，合并学校也将得到持续发展。