新时代中小学校内校长培训工作的意义与策略

秦秘伟

（朝阳市双塔区教师进修学校）

2018年1月，中共中央、国务院印发的《关于全面深化新时代教师队伍建设改革的意见》中指出：“面向全体中小学校长，加大培训力度，提升校长办学治校能力，打造高品质学校。”贯彻落实这一重大决策，需要立足中小学校内的校长培训工作。县级校长培训机构应坚守培训初心、勇担培训使命，积极开展中小学校内校长培训工作，努力打造一支政治过硬、品德高尚、业务精湛、治校有方的高素质专业化的中小学校长队伍。

一、中小学校内校长培训工作的概述

（一）内涵

中小学校内校长培训工作，是指相对于参加校外各级各类校长培训而言的，在中小学内部开展面向校长的有目的、有计划、有组织的培训活动，其实质就是校长校本培训。在发现、分析、解决本校问题的同时，提升学校管理水平，提高校长自身治校能力。

从培训对象上看，囊括副校级以上领导（包括校长、副校长、书记、副书记等）和校级后备干部（包括教导处正副主任、政教处正副主任、总务处正副主任、团队干部等）；从培训时空看，大多限于学校内部的时间和空间，不包括校长参加校外的各级各类相关培训活动；从培训状态看，分为学校领导班子成员集体合作学习培训和个体独立学习培训；从培训内容看，立足岗位需要的专业知识与能力，旨在提高校长队伍的综合素养。

（二）特点

一是问题性。以问题为导向，侧重行动的方法培训。校长校本培训总是围绕学校管理问题和干部自身成长问题进行。

二是开放性。可以同政治、业务学习结合进行，也可以同教研、科研同步展开，还可以同教师培训捆绑实施。

三是校本性。从学校管理实际出发预设培训活动，针对本校领导班子的实际情况生成培训活动，为本校干部成长提供专业服务。

（三）原则

一是自主性原则。采用专业引领、问题导向、岗位研修的方法，关注自主学习、自主研究、自主实践和自主提高的过程。

二是针对性原则。从学校实际出发，紧紧围绕本校教育改革与发展中遇到的重点、难点和热点问题，结合干部成长预期及自身特点组织培训活动，切实提高校长的综合能力素质。

三是实效性原则。以促进干部队伍成长和提升学校管理水平为出发点和落脚点，因“校”制宜、因人而异，按需制订研修计划、目标与方法，务求达成实效。

二、中小学校内校长培训工作的意义

中小学校长参加校外的各级各类校长培训是重要的，同时做好中小学校内的校长培训也是必要的。

（一）两个“有利于”

一是有利于学校管理。培训活动既拓宽了学校管理知识，又丰富了学校管理经验，聚焦学校教育问题，提升学校管理品位。

二是有利于校长成长。培训活动使校长在研究学校管理问题中成长，使校长在研究学校教育问题中成长，进而促进校长队伍的专业发展。

（二）两个“需要”

一是满足干部专心投入工作岗位的需要。培训活动使干部克服岗位倦怠，唤醒干部的工作热情，激发干部的工作积极性，加强校长队伍的职业道德建设。

二是满足干部干好工作的需要。培训活动使干部懂管理、会管理、善管理，进一步提升管理水平。

（三）三个“特殊性”

一是学校教育管理的特殊性。学校之间的师资、生源、历史文化积淀、现实基本情况、教育教学质量、学校内部管理等均存在差距。

二是学校领导班子的特殊性。学校领导班子之间的年龄结构、学历层次、团队意识、能力水平、凝聚力与战斗力等均存在差别，学校领导班子事实上就是本校的校长（副校级以上）和准校长（中层干部）队伍。

三是学校领导干部的特殊性。领导干部之间的学历、经历、年龄、性别、气质、能力等均存在差异。

三、中小学校内校长培训工作的实施策略

县级校长培训机构要指导中小学内部开展校长培训工作，如对县域中小学进行调查研究，搞好数据分析，撰写调研报告；定期深入基层学校督促指导，在指导中督促，在督促中指导，同时可以召开现场会、经验交流会等，推动校内校长培训活动深入开展。中小学校内校长培训工作的实施主要涉及以下几个方面。

（一）动力引擎

一是以问题为动力引擎。学校管理工作问题化，依靠领导班子的群体资源、集体智慧，探寻解决问题的方法。

二是以差别为动力引擎。作为校长要看到并努力缩小校际差别，这要求校长要做好自身的校本培训。

三是以目标为动力引擎。作为校长应树立远大理想，为所负责的学校描绘愿景，并通过努力学习和工作来实现。

（二）运行状态

一是“点的升华”，即学校领导班子成员个体活动。学校班子成员个人自学，独立研究学校问题，促进自身专业成长。

二是“面的拓展”，即学校领导班子成员集体活动。学校班子成员合作学习，开展集体活动，共同研究学校问题，营造良好学习氛围，加强学校领导班子建设。

三是“点面结合”，即学校领导班子成员个体加集体活动。学校领导班子成员合作学习和独立学习相结合，在独立学习的基础上合作学习，在合作学习的前提下独立学习。

（三）经典模式

一是基于“问题”的驱动性培训。校长对学校教育教学问题、管理问题的认识，常常是从实际问题出发的，最终又回到寻求解决问题的方法上来。

这具有明显的问题驱动性。即发现问题后，校长通过读书、上网、请教等，进而寻求问题的答案。上海市北郊学校校长郑杰“基于问题”的管理方法，值得借鉴。

二是基于“案例”的情境性培训。校长常常对实际案例比较敏感，同样需要在情境中学习。校长的思维过程注重应用领域，关注行为研究，并非纯理论化的东西。

三是基于“基础”的常规性培训。就基础科目或内容开展常规性培训，旨在普及、拓宽知识领域，夯实能力基础。

（四）硬核聚焦

一是聚焦前沿信息。通过线下读书、线上搜索，构建校长的精神家园，获取到学校管理与教育教学的前沿信息。

二是聚焦本校情况。通过深度调研，校长全面掌握本校实际情况，感受本校教育教学改革的脉搏。

三是聚焦校长作用。校长要发挥“四者”的作用：领导者，发挥引领与指导的作用；管理者，发挥以理管人的作用；教育者，发挥教育班子成员的作用；协调者，发挥沟通、调节的作用。

（五）方式方法

一是主题式培训。常见的形式有政治学习、业务学习等。就某一个主题开展学习，如“两会”有关教育的精神、教育部出台的五项管理、基础教育课程改革与建设、“双减”政策等。

二是分享式培训。在例会上，班子成员逐一回望前一段工作，展望下一步工作设想，畅谈工作经验，汲取工作教训等，在交流中提升，在互动中进步。

三是探究式培训。就自己工作岗位需要或自己感兴趣的问题，自主学习，给自己布置任务，养成读书上网学习的良好习惯，主动探究，常学常新。校长就学校管理中的问题主持或参与教育科研，按照科研的模式进行理论追问与实践探索。

四是作业式培训。校长或分管领导布置学习任务，班子成员分散学习，即为作业式学习。如党史学习教育、学习“最美教师”事迹等。读与写是促进干部专业成长的有效途径。读经典，读专著，夯实基础，拓展视野。为反思写作点赞，思路梳理清晰，材料整合规范，提炼并撰写成文。

五是反思式培训。学校干部不但要亲自制订计划、组织实施，还要及时反思、阶段总结。每个活动结束后、每个学期结束后，都要进行成绩与不足的双方面反思，并成为一种常态化的工作方法。

六是谈话式培训。主要领导同班子的某位成员进行个别谈话，转化思想，提高认识，促进干部综合素质的全面提升。

（六）管理举要

一是组织领导。校长需负主责，书记分管负责，干部全员参与。校长、书记示范，并进行单向与多向沟通达成共识，认同学习、工作一体化的新思路。制订切实可行的计划。计划与上级要求保持一致，全面贯彻党的教育方针，与国家大政方针同步。计划需与学校实际相结合，从学校中心工作出发，站在学校教育与学校管理的土地。制订个人专业发展规划。每个人都有自己的特长和职业追求，制订符合自身特点的中长期规划，以此引领专业成长。

二是制度配套。建立完整系统的制度是一切工作的保障。制度既需有激励功能，鼓励做该做的事，该做的事要尽力做好；又需有约束功能，限制做不该做的事，不该做的事坚决不做。建立健全学校内部校长培训制度，如学习培训制度、考核评价制度等。

三是档案完善。坚持阶段归档，一个学期结束后及时归档，分门别类、科学有序地纳入到学校整体档案之中。积累并归档学校内部校长培训的计划和总结、培训记录或学习笔记、经费保障等相关材料。

新时代，中小学校内校长培训工作是一个新论题，还有待于进一步理论凝练、实践探索、反思改进、创新发展，使之更好地服务于学校管理与校长成长。