运用全面预算管理方法加强公立医院成本管理

孙作任

（山东省临沂市精神卫生中心 山东 临沂 276005）

公立医院财务管理问题急需解决，公立医院在进行成本核算时，药品加成和收入等补助渠道逐渐减少，国家政策支持医保项目报销以及药物带量采购，各级地方政府也在医药耗材等方面节约开支，如今公立医院收入增长不断减缓，迫切需要进行成本管理。因此采取全面预算管理方式，建立健全全面预算管理制度，优化总预算编制、控制等过程，能够全面完善公立医院预算管理，更好地促进医院可持续发展，通过精细化管理方法做好成本管控，探索公立医院成本管理道路。

一、公立医院加强预算管理重要性

公立医院全面预算管理是财务部门主要工作，保证管理明确科学，协调医院业务活动，将预算工作落实到工作的各个环节之中，在市场经济体制不断改革的情况下，提高公立医院的运行效率。

（一）推动医院精细化管理

全面预算管理可以将医院各个战略目标分解成各个部分，以月份或者季度为单位，可以将监督工作和财务部门有效结合在一起，适时进行财务考核，对预算完成情况进行综合性分析，才能够保证公立医院在市场中占据战略地位。

（二）利于管控医院成本

全面预算管理依靠全面预算进行财务资金成本管理，可以有效降低成本，在传统管理情况下，很多公立医院以提高业务量作为主要资金来源，而对成本管控不加以重视，造成很多医疗资源浪费情况出现。各个部门和各个环节，都要加强全面预算管理，实行长期性战略规划，满足公立医院稳定发展才能够保持持续经营状态，节约资金。

（三）加强各部门之间沟通

预算编制采取参与性方法，自上而下贯穿整个流程，不同部门进行沟通，各个目标是由总体计划分配给各个部门完成，科室也制定内部整体目标，实现本科室成本预算，设计各个科室预算草案，最后由预算委员会进行拟定，再征求各部门意见，通过自上而下以及自下而上等多次反复方式，明确各个科室成本预算方案，再进行审批和执行，增强科室协调，明确各部门相应职责。

（四）提高医院管理水平

全面预算可以进行考核，通过全面预算标准制定考核和激励机制，让预算更加科学合理，同时让员工在工作中充满热情。通过考核和激励机制，也能够找出医院发展未来方向以及面临诸多问题，及时进行解决，对资金使用率和病人满意情况进行考察，不断提高医疗质量。

二、公立医院成本管理问题

（一）对全面预算管理缺乏了解

全面预算管理是很多公立医院可以采取的一种进行资金成本管理方法，通过业务范围全覆盖以及全程跟踪等手段进行管理，但是如今很多公立医院在管理过程之中，仅仅由财务部门考虑收支，预算管理只能做到部分范围覆盖，并不能使得业务范围全面覆盖，会导致资金紧张以及医疗资源浪费等问题，以往的预算方法使得规模逐年增加，不能使公立医院正常运行，因此造成资源条件不平衡，不能够保证公立医院提供高质量服务，对全面预算管理缺乏了解，没有建立完善体系，在成本管理过程之中，也缺乏专业人员监督。

（二）预算管理体系过于单一

公立医院在进行成本核算时需要进行预算编制工作，预算管理体系过于单一，没有进行高效率核算，缺乏科学有效管理体系，很多医院仅仅是为了应付上级检查才进行预算工作，预算工作，只是停留在编制阶段，过于简单，只是粗略进行数据成本分析，在进行成本核算时忽视潜在影响因素。多方面影响使得预算管理体系过于单一，成本核算对象也不尽合理，影响数据使用效率。数据没有及时有效得到使用，使得成本核算模式单一。

（三）监督不到位

公立医院普遍存在监督管理职责不明确问题，而相应规章制度也没有及时进行调整，超出预算时没有将责任落实到个人，没有人为超支预算或者是节约资金负责。不同部门之间联系较为单一，不够紧密，造成成本核算工作受到阻碍。公立医院在进行预算时，应当制定奖惩制度，提供评价和考核标准，才能提升工作人员积极性，在信息传递之间避免出现遗漏或者是误差等重要问题，避免遗漏重要资料，真正让信息为成本预算提供基础支撑。

（四）成本核算认识不足

一些公立医院由财务部门进行成本核算，与各个科室业务部门没有关系，因此公立医院大部分员工都对成本核算没有清晰科学的认识，也没有意识到成本核算重要性，因此在工作中不热情，欠缺积极性，不能运用全面预算管理方法积极对公立医院进行成本管理，相关工作无法推进落实。

（五）信息化管理不完善

现阶段，很多公立医院虽然已经采用电脑进行预算管理，但是没有将各种系统相互融合，部分预算管理相对独立。信息化管理模式包括各个环节：财务核算、采购流程、绩效考核等，各个环节相互分开，严重影响整体统筹规划，降低运行效率，使得公立医院不能真正做到预算全过程整合管理，没有办法进行数据实时跟踪和分析改进。

（六）缺乏优质财会人员

财会人员通常只进行记账等方面内容，所掌握技能不足，面对新时代考核标准，全面预算管理方便工作不到位，缺乏数据分析等专业知识。现阶段公立医院只注重医疗人才引进，不重视财会人员队伍建设，这样就不能够适应高层次经济管理方法。因此，医院要想实现现代化建设，完善全面预算管理方案，就必须建设财会人员队伍，解决财会人员知识短板，提高决策层能力，让财会人员真正能够辅助医院进行资金管理。

三、运用全面预算管理方法加强公立医院成本管理措施

（一）建立全面预算管理体系

医院要重视全面预算管理工作，相关领导从上自下要对全面预算管理工作各个细则进行规定，制定评价标准。执行机构也要积极开展工作，预算管理委员会可以由职能负责人来组成，由院长或者科室主任作为重要成员，可以将预算管理委员会作为一个专门领导机构，下设预算管理办公室，负责日常成本管理工作。各个职能部门要各司其职，完成本部门内部成本预算和编制，避免出现预算扩大现象，提高成本管理效率，制定严格的成本管理方法和标准。预算管理水平与相关管理人员专业素质能力有关，专业能力较强的人员进行全面预算管理工作，可以事半功倍。加强监督和管理意识，在各个部门设立专门对接人员，预算管理人员可以与相关对接人员进行沟通，收集资料，储存资料，实现数据管理科学化。预算管理员也要进行培训，培训项目包括全面预算中各项工作内容，包括资金测算、撰写编制以及管理软件使用等，这样才能够保障高水平人才在公立医院成本管理中发挥必要价值。

（二）建立健全管理制度

管理制度是保障公立医院发展的重要内容，采取管理制度并且积极落实到实处，才能够为全面预算管理提供制度保障。管理制度包括内容较为多面，比如内部控制财务管理、考核标准、激励政策、采购管理，这些制度不断完善，才能够将成本管理落实到位。先预算后支出，凭借预算依据，避免成本管理混乱。

（三）明确成本管理目标

支出预算是成本管理目标重要体现，成本管理提供数据支持，就是为了进行支出预算编制。可以采取不同方法进行编制，根据国家相应政策，公立医院可以对预算主要内容进行分类处理，如进行大型医疗设备购买和维修保养、医院耗材药品成本等预算时，可以采取不同方法进行编制，提高工作效率，为公立医院成本管理预算提供重要保障。管理制度与成本核算有机结合，使成本控制目标得以实现。

（四）加强监督管理体制

公立医院要对各个负责人明确责任，落实到个人，在成本预算管理工作中，加入监督管理体制，明确相应规章制度，积极促进全员进行监督管理，将不同成本责任划分到部门或者是个人身上，提高职工工作效率，发挥职工监督作用，促进每一个员工在成本上进行节约，在每一个细节上落实到位。

（五）加强信息化管理

部分公立医院已经进行相关统计软件应用，实现流程分析、上报资金、整合储存，对各个数据以及相关流程能够实时进行跟踪，同时监控分析，自动生成报表，通过预算管理委员指导，详细进行预算报告分析，为医院整体财务工作提供基础支持。但是目前，信息化系统还不够完善，面对日新月异的信息化管理方法，医院要逐渐实现精细化管理。预算人员在分析金额时，不仅要分析数字，同时还要对指标进行分析，通过对信息科、人力资源科等数据采集，完善相关指标指数。目前，各个科室采集数据信息效率低下，成为全面预算管理工作一大阻碍，在信息化系统中可以将所有信息整合，真正提高工作效率，开展双向通道，通过自上而下双向平台进行沟通，及时解决问题。

（六）加强财务人员队伍建设

财会人员是全面预算管理主要实施者，优秀财会人员能够提高公立医院领导决策准确性。实施全面预算管理首先要实现管理队伍建设，加强对相关人员培养，向更加专业化方向发展，应当鼓励财会人员积极考取相应证书，在招聘时对会计资格证提出要求，使其更好地服务于管理工作，实现业财融合。

（七）加强内部和外部预算之间联系

虽然目前医院上报格式和科室预算内容还不能完全满足医院管理需要，但内部预算和外部预算可以同时存在，相互衔接。一般，预算编制可以是以外部预算为依据，分为不同部门和明细项目，确保内外部预算总额相等，如果由于不可抗力，内外部预算存在重大差异，按照制度规定预算执行程序，先确定外部预算数额，再调整内部预算。这样，医院内部预算和外部预算就可以有效地联系起来，而内部预算能有效补充和细化外部预算。

结束语：

本文系统分析全面预算管理存在问题，提出有效解决办法。公立医院进行成本管理工作，需要在管理层次上与预算管理有机结合，才能够获取更多社会效益，提高工作效率。在如今市场环境下，公立医院有社会服务性质，不断提高成本管理工作，制定战略计划，提高公共医疗卫生服务，才能够真正提高公立医院管理质量，满足社会群众需要。