浅析大型国有企业集中式财务管理模式的利与弊

2021-12-26任祁伟

现代营销·经营版 2021年7期

任祁伟

（酒泉钢铁（集团）有限责任公司甘肃酒泉 735100）

在国民经济中，公有制经济的比重虽然从建国初期的绝对主导地位逐步下降至约30%，但是在关键、核心经济领域仍占有重要地位。如何发挥好国有企业的财务管理水平对企业健康发展至关重要。结合国有企业自身特点，制定科学的财务管理体系，不断激发管理潜能，优化资源配置，提升国有企业的核心竞争力，尤为重要。

一、国有企业集中财务管理模式，在运行中存在问题分析

现阶段，国有企业的集中式财务管理模式，是以资金尤其是现金管理为重心。虽说企业的本质应以“现金为王”，是企业的终极目的，然而现金是企业的结果，也是起点，仅仅是两个端点。一个企业经济业务过程管控的忽视，势必会降低预期的目的实现的可能性，同时也会制约集中财务管理模式本质作用的发挥。在国有企业集中式财务管理模式中，主要存在以下几个问题。

1.集中财务管理模式弱化了财务管理中最重要的策划、预测作用。一是由于财务人员的集中管理，使得财务人员劳动关系隶属于集团公司最顶层的母公司，由于最直接的归属感的变化，使财务人员主观意识上对各分子公司依赖度减弱，因此对于服务单元的服务意识相对淡薄，不能有效积极地发挥主观能动性；同时，各分子公司基于多方面的考量，一些经营层面的关键事项隐瞒财务人员，导致双方信息不对称，无法做出相对准确的预测数据，对实际经营过程的指导作用减弱。

2.信息传递流程延长、沟通、协调等一些管理工作效率降低，财务结果不能快速、高效的反馈给业务单元。集中财务管理将财务人员与业务人员分隔开，财务人员不能第一时间掌握经营过程中的原始资料，需要通过其他渠道掌握筹划所需的资料，往往由于个人的认知范围及认知程度不尽相同，导致在信息传递过程中遗漏一些至关重要的信息，使得预测结果偏离正常轨道；同时，由于隶属关系的变化，与业务单元直接交流沟通变为财务集中之后的间接沟通，上情不能及时下达，延误最佳经营调整策略、战术的时机，制约了企业快速发展；也会使企业错失盈利良机，使企业不能完全适应经济市场的瞬息万变。

3.对于多元化的国有大型企业，往往是产业链较长、产业板块较多，板块之间的财务管理呈现出多样化、复杂化的样态，尤其是企业的核心竞争力-成本管控，更是千差万别。但是由于财务集中的管理，人员本身的业务能力不完全具备或具备的人员凤毛麟角，使得在企业中财务部门作为控制成本的主体不能完全适应新型的管理模式；同时，从产业链上控制成本的意识较差，仅能看到局部面或点上的成本，对于产业链上的全成本全无意识，导致企业的预算成本与实际成本不相符，分析评价也无从找到根本原因，更无从掌控全局、优化业务，达到集团公司协同、高效、高质量的发展目的。

4.集中财务管理模式将财务与业务割裂开来，许多管理优化、精益改善无落脚点。企业的业务流和财务流无法高度保持一致。因此无法发挥财务日常监控生产过程，经常是直到最后数据成型时，通过大量的分析、比对才发现过程控制存在的问题，错失修正生产过程中出现问题的良机；同时，对于业务生产流程的规划、引导作用大打折扣，不能有效地减少流程中无增加价值的环节，造成了更大的支出浪费和风险隐患。财务只有走到一线，了解业务、熟悉业务、了解工序、了解设备才能用财经专业知识站在业务的角度帮助业务决策，才有改善和优化流程的可能性，才能创造出更丰富的财务价值。

5.集中式财务管理模式限制了各业务单元融资能力。同时由于资金分配的不合理，造成业务单元资金紧张，周转艰难，很大程度上制约了具有发展潜力的业务单元的发展。一是由于财务集中管理，集团公司为了实现“集中优势、降低融资成本”的目的，贯彻“横到边、纵到底”的资金管理理念的高度集中管理。限制了各分、子公司根据经营实际情况的发展，自主择机进行融资，导致各分、子公司融资困难、融资能力下降；二是分、子公司自身创造的现金流，也不能自主支配，必须通过集团公司统一调配，使得各业务单元失去拓展业务的积极性。三是由于资金流向的理念是“嫌贫爱富”，为了创造更大的价值，将资金倾斜给现在能创造优质现金流的业务单元，而那些具有潜力面临暂时性资金周款困难的业务单元，得不到资金支持而陷入资金短缺的局面，对未来的优势也不能筹谋划策，极大地遏制了集团公司未来创造现金流的能力，以及未来的经济格局。

二、国有企业集中式财务管理模式的优点分析

1.在集中式财务管理模式下，使得大型国有企业的财务报表更加标准化，更具有横向可比性及绩效评价的公平性。随着集中式财务管模式的实行，集团公司对各业务单元的会计报表编制前的准备工作、结账的时间节点、会计科目的增减以及报表的格式等内容，相应的都做了标准化的规范，形成统一的、同步的规则，限制了各业务单元自行在报表方面的自由度，提高了财务报表的真实性，给予财务报告使用者一个真实的经营成果及记账台的反应，减少了误导报表使用的概率。同时对于内部各经营单元的绩效评价的口径也较为统一，实现了公平、公正、公开的考评原则，激励着所有员工都踏实干事，建立了健康向上的企业文化。

2.集中财务管理模式，使得集团公司的财务风险得以受控。一是筹资风险完全受控，主要是集中式财务管控模式下，筹资由集团公司统一完成，集团公司结合各分子公司发展的时机和不同阶段，从顶层设计资本结构，合理安排债务资本比率和权益资本比率，全面降低企业的综合资本成本，提高公司价值；也不会一直坚持低资本成本原则，而增加债务融资比例，获得财务杠杆效益，造成企业承担过重的利息支出，出现财务危机；另一方面也杜绝了集团公司内其他分、子公司从自身角度出发而无序融资的现象，造成集团公司闲置资金增多，资金使用效率下降。二是降低了企业面临的利率风险和汇率风险，集团公司处于公司架构的顶层，较下属的业务单元获得较多的金融市场和国际贸易、国家层面的关键信息，可以及时规避或果断处理相关业务，将利率和汇率风险调整到预期可接受范围内；三是降低了集团公司资金回收风险。集中式财务管理模式下，一方面建立了完善的、统一的赊销体系，另一方面健全各分子公司的绩效考核指标体系，将应收账款作为各业务单元的绩效考核指标的标准指标，从而避免了有些业务单元有着不错的营业收益，但大量的应收账款长期挂账，增加坏账损失的风险，也改变了国企不注重应收账款的现象，使得国有资产质量进一步提高。四是降低了企业的运营风险。企业的财务活动贯穿于经营活动的全过程，财务风险是一种信号，通过它可以及时反映出企业的经营状况。集中式财务管理下，企业建立健全了较为合理、科学的财务分析体系。通过具有专业知识、风险意识较强的财务人员建立有效的风险防范处理机制，加强财务风险控制，制定出合理的财务防范措施，有效地遏制了资金舞弊的行为发生。资金舞弊严重地侵蚀了公司资产，严重地损害了企业形象。通过集中式财务官模式下高度集中的资金管控方式，从银行账户开立、注销、变更到资金预算与执行及分析均设立集团财务直管的常态模式，即将资金与业务单元隔离又将执行财务片段化，实现资金业务流程的碎片化三重监管模式，保障资金安全运转，减少资金被违法侵占的风险。

3.财务人员可以更好地履行监督、引导职责。由于财务的集中管控，使得财务人员的任职资格标准统一、任职能力实现遴选，提高了财务队伍整体的职业素养，提高了履职能力，提供更优的财务服务和较高的财务附加值；财务工作的统管，实现了财务人员与服务单元的隶属关系的分离，从意识形态层次上切断了管理与被管理的思维模式，使得广大财务人员克服了人性的弱点，实现了财务独立思考、独立评价，不被业务单元的领导层干扰，从而以更专业的视角处理业务；财务内部共同协作，相互促进，实现财务价值的延续提升。

三、大型国有企业集中财务管理模式的优化措施

大型国有企业集中财务管理模式的应用，是符合时代经济反展趋势的，同时也是财务风险预防、控制得最佳、最有效的模式，但在实际应用过程中还存在不足之处。为了更好地发挥财务集中管控的效果、提高企业的盈利能力及快速响应市场变化的能力，还需采取一定的优化措施使之为企业的健康持续发展、提高国有经济在国民经济中的比例，起到保驾护航的作用。

1.建立起财务与业务沟通的信息化桥梁。实现企业信息化的改革，将业务财务深度融合，创建“以信息手段为主、其他方式为辅”的集中式财务管理模式，一方面整合财务应用系统，打通各业务单元财务数据分散、生产数据游离的格局，在集团公司层面实现财务共享和数据库的功能，应用一定的信息手段以“业务流程、价值体现、评价考核”为抓手，实现资金流、信息流、业务流的统一，将经营行为及结果快速、精准的反馈到管理部门。

2.通过信息桥梁的建立，减少了信息传递过程中的信息误解、信息遗落或不完整的情况发生；三是通过大量的数据梳理、汇总、分析，可以更加精准地分析出各业务单元所面临的状态和环境，为经济决策提供更科学的参考依据，做出最有利于企业的管理优化。对企业存在的问题，也能实现精准施策，及时制止不符合发展方向的经营策略的贯彻。

3.建立健全财务专业人员养成的制度。随着信息化突飞猛进的发展，企业面临的风险也趋于多样化、复杂化，传统的财务人才已不能满足现代化大型国有企业的发展需求。新型的财务人员必须具备一定的IT知识，还要具备更加完整、系统的财经知识，同时必须了解生产现场工艺知识、熟悉生产的每一个环节，否则无法在集中式财务管理模式下履职。然而，一个合格的财务人员不是一蹴而就的，企业需提供他们成长的环境及机会，经过制度固化培养步骤，才能做到系统的培训，才能以最快的速度成长，降低人员养成成本。