信息系统项目建设沟通管理实践

刘文娟

中海油信息科技有限公司 天津 300450

正文某集团下属某二级单位为响应该集团推进ERP深化应用的管理要求，组织开展ERP系统在该集团内的推广覆盖和深化应用。我作为承建方项目管理人员参与项目实施，经过与该集团高层领导及相关干系人沟通确定，该集团ERP实施项目分两批推广实施，第一批实施单位包含6家单位，业务板块涉及LNG、发电；第二批实施单位包含7家单位，业务板块涉及LNG、天然气液化、汽车加注、城市燃气。实施模块包含FICO（财务管理）、MM（物资管理）、PM（设备管理）三个模块，项目关键需求包括PM模块与MES系统接口设计。

该项目的重要性在于建立该二级单位五大业务板块蓝图设计方案，规范并固化业务管理流程，为后续其他单位的推广提供实施模板。该项目的关键特点是涉及单位多、人员多，其中实施单位覆盖该二级单位下属十三家子公司，干系人覆盖该集团公司ERP管理专家、该二级单位总部及十三家子公司各模块关键用户、主管领导、ERP实施项目组共计96人，组织协调工作量很大，因此如何做好该项目的沟通管理从而保障项目需求理解一致尤为重要。下面就该项目沟通管理具体措施进行讨论。

1 制定项目沟通计划

凡事预则立，不预则废，好的规划是成功的一半。因此在项目筹备期，即开展项目沟通计划的制定工作，本项目沟通计划是在项目主计划的基础上建立的沟通子计划。具体内容包括沟通计划时间、沟通对象、沟通内容、沟通负责人、沟通参与人员、沟通注意事项等。

本项目沟通计划的制定是对照项目主计划各里程碑节点的关键内容开展编制，具体包括项目准备阶段、启动阶段、蓝图设计阶段、系统实现阶段、上线准备阶段、上线支持阶段，针对每阶段工作特点设置针对性的沟通计划[1]。

其中项目准备阶段侧重项目实施方案、项目计划、组织架构设置等方面的沟通计划，启动阶段侧重项目启动会准备、召开项目启动会等方面的沟通，蓝图设计阶段侧重现状调研及分析、关键业务需求梳理、开发清单梳理、关键方案设计、现状汇报会、蓝图设计汇报会等方面的沟通，系统实现阶段侧重系统开发、单元测试、集成测试、Mock测试等方面的沟通，上线准备阶段侧重上线申请、回归测试、安全检查等方面的沟通，上线支持阶段侧重上线问题跟踪、上线支持策略、首月月结等方面的沟通。

沟通计划制定后，即开展沟通计划评审工作，评审人员为甲方主管领导、实施方主管领导、项目组PMO、项目组各模块组长，待沟通计划评审通过后即可正式发布，作为项目后续沟通工作开展的基线。

2 项目信息分发管理

2.1 信息发布内容

首先经双方共同确认，该项目信息发布内容包括项目文档、项目月刊两大类。其中项目文档一是指项目实施文档，包括项目过程文档（调研文档、调研报告、需求文档、方案设计、配置清单、功能开发说明书、系统测试报告、阶段审核检查等过程文档）和发布文档（过程文档签字确认的定稿文档）；二是指项目管理文档，包括日报、周报、月报、阶段汇报、考勤等材料。以上文档均放置于项目文档服务器，根据项目岗位职责设置对应权限，进行项目发布内容编辑或查阅。

项目月刊则是用于宣传和展示项目工作历程、工作成果、甲方关键用户风采、心得体会、团队风貌等内容，投稿作者主要是甲方关键用户，宣传对象覆盖该单位总部、十三家分子公司主管领导、员工及项目组成员。以期通过用户视角，让项目干系人深入了解和体会项目建设历程和风采。

2.2 信息发布方式

信息发布方式有项目文档服务器、邮件、QQ群、微信群，其中文档服务器为官方渠道，邮件、QQ及微信群主要用于工作通知、提醒和督办，多种方式促进提升项目沟通效率和质量[2]。

3 项目绩效报告管理

项目绩效报告主要是让项目干系人定期了解项目进度、成本、风险、质量等绩效信息，及时掌握项目进展信息及下一步工作计划。由于该项目计划颗粒度细分到天，因此项目绩效报告分为日报、周报、阶段报告三大类，其中日报内容包括当天工作内容、工作偏差、工作量、次日工作计划、需协调事宜；周报内容包括项目状态、工作量、本周工作内容、下周工作计划、项目偏差、偏差分析、需协调事宜；阶段包括内容包括进度、工作量、成本、问题、下里程碑计划、经验与教训等。

以上报告的发布，皆由项目日例会、周会、阶段工作会组织召开讨论后正式发布，用以确保项目绩效报告的权威性和质量。

4 项目干系人管理

该项目特点是单位多、干系人多，且涉及跨单位、跨职能部门，各层级用户对于项目的期望不一致或者冲突都有可能，因此做好干系人管理尤为重要。本项目干系人管理方式主要包括如下三个方面。

一是建立干系人通讯录，覆盖该集团公司ERP专家、该二级单位各模块主管领导、十三家分子公司主管领导、项目组PMO、项目组各模块顾问、关键用户，同时明确干系人项目职责。

二是建立干系人沟通机制，包括自上而下和自下而上两种，其中，自上而下即是了解和宣贯集团公司及二级单位关于ERP项目建设要求、财务管理、采办管理、库存管理、设备管理等管理规定及要求；自下而上主要针对需求收集及确认，由各模块顾问组织各公司关键用户开展业务需求调研，将调研现状、业务需求及分析先分别与各分子公司确认，确认通过后与二级单位相关职能部门确认，确认通过后再与集团公司ERP专家确认，确认通过后即可组织召开现状调研及需求分析阶段工作汇报会，项目干系人均需参会，会上就各公司业务现状、业务需求及期望进行汇报，会议意见一致后即可组织现状调研及需求分析成果签字确认工作。签字确认后即可开展下一阶段工作，即关键方案设计、蓝图设计，具体确认流程参考现状调研阶段确认流程，确认通过后即可组织汇报会及签字确认流程。签字确认后继续开展后续工作，即系统实现阶段、上线准备阶段、上线支持阶段，具体确认流程参考如上自下而上确认流程。通过如上沟通机制，能有效保证跨单位、跨职能部门需求理解一致，促进项目目标实现。

三是建立沟通问题处理渠道，在开展干系人沟通时，避免不了出现沟通理解不一致、需求冲突的情况，尤其是跨单位、跨职能部门业务需求冲突发生频率较高。针对沟通出现的问题，处理方式一是建立沟通问题清单，分析问题类型、发生原因、解决方案、责任人、问题提出时间、问题解决时间等；二是分别与冲突双方沟通，了解问题发生的原因，寻求双方冲突平衡点；三是向集团公司专家请教类似工作经验；最后是将解决方案分别与双方确认，确认后组织召开确认会，并出具会议纪要及签署确认，确认后即可开展后续工作。通过以上方式，基本解决了本项目沟通中出现的问题。

5 结束语

本项目经过12月的齐心努力，顺利完成13家公司的上线应用，截至目前系统运行良好，得到甲方的高度认可。项目的成功离开不了有效沟通，有效沟通离开不了细致的沟通计划、详尽的信息发布、精准的绩效报告以及针对性的干系人管理，沟通的目的是使项目干系人对项目需求、目标的理解一致，避免因为理解不一致而发生变更或者暂停甚至终止等影响项目进度的情况发生，从而有效保障项目的顺利推进及项目目标的实现。