数字经济背景下财务共享服务的运营管理探讨

张悠扬

（西安邮电大学，陕西 西安 710061）

1.引言

2019年3月，《国务院政府工作报告》指出，我国要进一步壮大数字经济，让企业广泛受惠。数字化商业时代已然到来，面对数字经济、产业调整的经济转型期，财务创新转型也迎来了重要的历史机遇。

近年来，财务共享服务中心在中国进入爆发式增长。财务共享服务是企业财务数字化转型的重要抓手，企业期望通过实施财务共享服务来实现财务高质量发展。然而，企业财务共享服务中心的建设管理中，存在职能定位不清晰，成本过量投入，管理会计信息化程度不高等问题。因此，分析数字经济时代财务共享面临的新需求与挑战，对财务共享服务中心的运营管理进行优化，有助于推动现有财务共享服务中心进一步转型升级，提升财务对经营管理和决策服务的支持能力。

2.财务共享服务概述

2.1 财务共享内涵

财务共享服务是以共享服务理念为根本，在具有多个业务单元的企业集团中将一些重复量大且独立的业务活动进行重组或合并的过程，即将企业在运行过程中所需要进行的各个环节集中到特定的平台上进行管理，这些环节包括以应收账款，应付账款，固定资产等为代表的财务核算业务和资金结算业务以及费用报销业务等。财务共享服务以信息技术为依托，以业务流程再造为基础，对企业的日常交易事项进行集中化，流程化处理，提高财务管理的效率、降低成本的使用。从而使集团财务人员从繁重的日常核算工作中抽身出来，致力于财务管理和决策支持性战略规划工作，从而为企业创造价值，提高服务质量。

2.2 财务共享职能

财务共享能够为企业财务管理提供很多服务内容，其基础操作性职能可以对企业财务管理工作中的应收和应付工作进行核算处理。并且将相关财务工作的工作影像进行上传共享，同时可以对财务相关票据进行高效的核查管理等。财务共享服务根据职能定位分为管控型和服务型。管控型财务共享服务中心对业务流程以及核算规范等标准进行精细化管控，使企业能够在任意时间、任意地点对财务处理流程进行有效监督管理。服务型财务共享服务中心强调满足内外部客户的满意度，除了完成基本的账务处理工作外，还要在成本运营、效率与质量、信息技术创新等环节实现价值创造。作为一种全新的财务管理工作理念，加强企业管控和提供优化服务并行的财务共享服务中心更具发展潜力。财务共享服务中心可以优化集团组织结构，规范业务流程，对提升企业的市场竞争力、降低企业的运营成本具有明显的促进作用。财务共享服务中心以业务流程再造和应用开发为基础，财务数据来源于业务前端，为企业的业财一体化提供了充分的前提条件，有利于企业使用管理会计方法识别运用关键战略资源，从而提升企业经营效率和价值创造。

3.T公司财务共享服务运营模式

3.1 组织定位与架构

T公司的财务共享服务中心在组织定位上隶属于集团财务部，是财务部下面的一个部门。在这一定位下，财务共享中心和财务部的其他职能部门是一个级别，同属集团财务部领导。这种模式便于企业集团总体的管理和协调，有利于财务信息决策的推行。财务共享中心总体遵循专业化分工的原则，在共享中心的职能架构上，T公司财务共享中心依照财务管理线条明细分布的原则，按职能将财务共享平台分为核算中心、报表中心、管理部、运营支持部这四大部门，在每个部门下分别设置国内和国外事务处理组，实现了对同类单据的集中审核、同类业务工作的集中处理，提高了财务共享服务中心的账务处理质量与效率。

3.2 运行模式

T公司的产业规模大、业务众多，采用授权经营的方式，各个产业的标准和系统都相对独立。因此T公司整体财务共享的搭建，是在集团顶层进行规划设计的，不断按产业进行拓展实施，通过打通不同产业的系统，流程，实现系统再造。T公司财务共享中心的定位是集服务、处理、数据、人才为一体的综合财务共享服务中心。其旨在提供高价值的财务会计报告和管理会计报告、通过高效率的运作与支持、助力企业价值创造。也就是达到“账务处理一笔账、资金管理一个池、税务遵从一张网， 财务报告一个口”的目的。

T公司财务共享平台主要包括影像管理系统、网络报销系统、财务核算系统以及资金管理系统共四个系统。该公司财务共享平台整个系统框架包括核心业务模块、运营支持模块和基础平台模块。财务共享中心的核心模块实现了主数据管理、总账管理、资金管理、费用管理、应收应付管理、税务管理、固定资产管理等业务处理。运营支持模块支撑整个财务共享业务的流转，借助影像管理，调度派工的功能，将线下的纸质单据流程与线上的单据电子流程紧密衔接。

4.财务共享服务面临挑战

4.1 海外财务共享建设的推进

集团企业的业务规模大，遍布全球各地。在国外的财务共享建设实施过程中，面临着更多阻碍。一是语言问题。如果不能基于当地文化做准确的沟通，很多问题无法有效交流。海外共享在人才、系统、语言及专业能力上的要求更高，需要企业提前做好人才储备，找懂当地文化与政策，并拥有本土会计证书的优秀留学生做人才支持。二是资金问题。海外资金管理的统一难度比较高，可能一个国家、一个银行接口标准都不一样，银企直连、资金池的建设在实施上难度比较高。三是信息安全及合规性。欧洲等地有个人隐私保护法案，很多员工的信息是不能离开欧洲的，所以需要借助很多协议进行辅助，多方共同推进。

4.2 财务共享中心职能的发展

传统的财务共享服务中心类似于“会计加工厂”，存在重复或分析视角有限等问题，局限于单一的财务数据收集及会计集中核算，主要职能为降低成本与加强集团财务管控，难以体现流程优化、资源重新配置带来的附加价值。与此同时，企业数字化转型的时代潮流使财务共享服务面临新一轮的挑战：现有平台架构与管理会计脱节、共享中心业务发展不均衡等突出问题阻碍着企业财务数字化的进程。单纯的内部会计核算数据已经无法满足数字经济时代企业实时、智能管理决策和风险预测控制的需求。财务共享中心产生的大量财务数据是财务数字化的基础。这是一个长期的过程，意味着财务共享中心的建设实施过程要引入系统的信息解决方案，来协同数字经济时代多项新兴技术的使用。

4.3 员工的流失及培养

财务共享服务中心的财务人员一般从基础性岗位做起，而基础性扫描、复核等操作岗的工作内容相对简单枯燥，容易导致员工在单一、流程化的作业中丧失工作热情，再加上激励措施的不足，缺少相应的可竞争岗位和晋升通道，给员工的可持续学习发展和专业技能素养的提升带来瓶颈，从而影响了财务共享服务中心在日常运营中的业务处理效率的提升和增值服务功能的拓展。此外，财务共享服务中心的建立涉及了组织架构等多方面的变革调整，未来的财务共享服务中心会更加充分地体现财务共享服务的组织平台化、数据共享化、决策智能化。那时的财务人员将逐渐向业务流程前端拓展，人员岗位将进行重新匹配，伴随着原有财务岗位的大量撤销，财务共享服务中心也催生了一批新的岗位，例如数据审计岗位、数据采集岗位。财务共享服务中心需要更多的数字专家、算法专家、模型专家、业务专家。新的岗位工作内容与员工原有的知识储备不匹配员工还需持续学习，掌握数据分析、数据挖掘、管理会计、内部控制等多项技能。

5.财务共享服务优化管理的建议

5.1 明确发展路径

无论是海外财务共享中心的建设还是财务共享服务中心的职能定位，都依赖于清晰的，标准化的统一规划。统一制度标准、统一会计语言、是财务共享中心高效运作的基础。财务共享服务中心的信息系统应互联互通，相互衔接，才能使财务信息资源实现最大限度的有效利用。同时，企业的经营环境会随着政策的改变以及新兴技术的不断发展发生变化，这表明财务共享服务中心的建设实施也要与时俱进。企业应重视财务信息系统对财务共享服务的重要作用，积极引入机器人流程自动化（RPA）、大数据挖掘、系统集成等智能技术，不断完善财务信息系统的建设，为财务共享服务的持续发展提供技术支持。财务共享中心信息化平台的进一步构建，为数字化时代财务共享服务大数据信息共享平台奠定了基础，对数字经济时代的平面化、网络化的组织体系提供了有利条件，促使财务共享服务中心从简单的数据存储中心向数据分析中心的转型升级，进一步把会计数据转化为有价值的信息资源，使对应的财务数据报告更具针对性、前瞻性，有利于发挥管理会计在财务管理中的事前决策支持作用，从而实现企业财务管理的价值创造。

5.2 加强人员管理

财务共享服务中心不断向自动化、智能化方向发展，但目前共享中心的新技术运用并未赶上数字经济时代的技术发展，智能化应用场景大多处于计划阶段，财务人员对财务共享服务中心的持续性发展依然不可或缺。由于财务共享中心的基层岗位大多工作经验缺乏，应届高校毕业生居多，可以通过建立员工轮岗制度帮助财务人员快速成长。公司通过对财务人员的业务技能进行分级，建立人才画像，帮助人员岗位的筛选以及匹配。也可以根据财务人员的弱势进行针对性培训。除此之外，还应开展创新激励活动，在员工轮岗制度的基础上，开辟业务标兵晋升渠道，当员工达到相应标准时可自行申报，通过评审后即可授予“业务标兵”荣誉称号，承担对应级别的工作。另外，高级复合型人才也是财务共享服务中心创新发展的不竭动力，企业需要通过多样化的手段招聘和保留高级技能人才，才能够有效防控多种财务和业务运行风险，充分激发财务人员活力，更好地推进财务共享服务中心职能的发挥和企业战略管理。

6.结语

数字经济时代的到来，使得财务共享服务的数字化升级再造成为可能。财务共享中心的建设运营是一次系统性的财务变革。因此，财务共享中心的建设不可能是短期工程，需要随着企业经营发展和各种新兴技术的出现不断调整和改进。未来，T公司应完善业务流程及信息系统建设，进一步发挥财务共享服务对企业数字化转型的促进作用。