基于企业集团的财务内部控制体系建设——以A集团公司为例

李 婷

（深圳市红筹投资有限公司，广东 深圳 518000）

1.引言

自我国加入WTO 以来，国内外企业在中国市场的竞争日趋激烈。为了在激烈的市场竞争中生存下来，加速国际化进程，许多企业开启了集团式发展的新篇章，A 集团公司就是其中一例。企业集团作为一种新兴的经济组织形式为世界各国广泛采用。在我国，由于受长期计划经济体制的影响，企业集团发展极为缓慢，与国外规范的大企业集团相比，仍处于成长的初级阶段，还存在很大的差距。究其原因主要是企业集团在迅速发展壮大的过程中，忽视了自身体制建设，没有充分发挥财务的资源配置功能。财务的资源配置功能能否充分发挥取决于多种因素，关键是财务资源的体制、机制与运作方式，也就是财务管理体制在企业内部如何合理有效地安排。企业集团由于规模和所拥有的财务资源的总量较大，内部组织结构和管理层次较为复杂，企业集团内部的财务体制选择要比单个企业难度更大、要求更高。许多企业集团内部财务管理体制运行问题较多，财权配置过度集中或过度分散的现象较普遍，严重影响了企业集团的整体效益和效率，甚至造成了企业集团内部管理的混乱。

2.A 集团公司财务管理体系存在的问题

2.1 财务组织与决策体制僵化

A 集团公司在财务决策方面缺乏科学的指导和规范的运营制度。对资金的运用缺乏统一科学的管理，财务决策权过于集中，受个人主观因素影响，独断性较强。虽然有些下属单位的名称属于企业集团的子公司或分公司业务，但由于企业财务管理过度分权化，许多财务决策管理事项，重大投资项目的实施和规划是其本身做出的。企业财务管理工作当中较为关键的工作内容之一就是企业内部可控制工作，然而较多企业在内部控制体系方面还较为滞后。此外，内部控制体系还有待完善，并且没有良好规范内部控制工作，更是很难把相关的内部控制体系贯彻落实，这样的状况造成越权处理的问题，企业在出现突发事件的情况下很难及时地对其进行妥善处理，因为企业内部的控制体系不健全，缺乏专业的人员进行管理控制。在这种情况下，企业集团分散不集中，无法发挥出整体核心竞争力的企业集团。

2.2 权力干预，贷款管理不规范

不同于一般商业银行，A 集团公司的财务结算中心是要听从领导的安排。管理规范的商业银行，对贷款的审查极为严格，但是属于A 集团公司的结算中心放贷由集团领导决定，而有些领导在作出决定时缺乏对企业资金情况的了解，贷款往往缺乏有效保障。有的单位从财务结算中心借来的款项用于归还银行贷款利息，从未计划还款，财务结算中心变成下属单位支付银行利息的支付人。但当A 集团公司下属单位资金周转不开，经营状况遇到困境时，结算中心筹措资金困难，影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，如此往复会对整个集团造成恶劣影响。

2.3 内部资金分配不合理

随着我国经济环境的变化，A 集团公司的下属单位逐步实行内部独立核算，互相成为公平竞争的对手，A 集团公司应将内部资金在内部各下属单位之间进行合理分配，但在实际过程中集团对分配给各个下属单位的资金还存在一定程度的不合理，所以造成了内部竞争环境不和谐，对于企业自身的发展有不良影响。所有这些问题就是要解决结算中心怎样认识自己，如果集团的领导没有从整体考虑结算中心的重要财务资金管理作用，只是把结算中心当做调节资金盈亏的简单部门，那么上面这些问题的出现不可避免。当然，结算中心应有一个合理的制度约束来完善集团资金使用情况并且约束不合适的资金使用情况。

2.4 财务约束与激励效率低下

缺乏有效的监督使得集团内部权力集中，损害了集团以及投资者的利益。为了一己之私，一些小的利益集团很容易做出错误的决策来满足自己的逐利化行为，为集团造成不良影响。比如过度的公务消费，盲目投资成本难以控制。它的根本原因在于公司治理结构是不完美的，缺乏全面的股东大会，董事会，监事会监督制度。激励机制，A 集团公司缺乏有效的长期激励。经营者的激励机制不健全，缺乏监督和约束，可以很容易地导致变相的个体企业资产的流失。

3.A 集团公司财务管理体系所面临问题的应对措施

3.1 构建科学的财务组织与决策体制

财务组织体制的构建目的在于通过合理配置组织要素，协调集团内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，使财务活动更有效率，从而实现企业集团的整合优势。主要包括：合理设置财务部门机构、建立科学的财务决策制度、明确限定财务权责范围等三个方面。通过发挥党委的监督保障、监事会的监管、董事会与管理层的决策与执行机制，形成权责清晰、相互制衡、相互支持、有效监督、规范运行的法人治理结构，以规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，实现企业资产的保值增值。有效发挥监事会的监督保障机制。集团公司健全配合监事会开展当期监督的工作机制。在日常工作联系、重要情况报告、信息资料报送等方面积极创造条件，建立健全支持配合体系，注重日常业务和重大事项的沟通汇报和及时反馈，确保了国资委对公司工作的及时指导和支持；集团监事会也按照监管规则的要求，有效地履行了监督职责。

3.2 改革企业财务管理体制，全面提高财务人员素质

企业集团（如生产管理，质量管理等）的管理服务和服从运作的需要，将有助于改善和提高工作效率和经济效益，不能搞形式主义，不走自己的路。他们应该是财务管理的核心，相互支持，优势互补，协调和相互衔接的个人管理系统变化的影响，对整个管理系统的方法，综合考虑。特别注意建立和完善各种财务规则和条例，严格执行系统在每天的日常管理。理顺产权关系，A 集团公司应保障投资者的利益，按照国家有关政策，在充分调查研究的基础上，建立A 集团公司财务管理的科学合理化管理办法。制定的管理系统，装订成册，本集团及其成员公司全体员工进行定期的管理培训和教育，财务人员在每天的日常工作中必须认真学习本集团所制定的规则和规例，熟悉的具体规定各项制度，认真落实各项规章制度。集团还应该定期汇报其各自的业务实施的金融体系在该国的金融法律，法规及本集团进行检查的问题，及时纠正。企业集团和金融管理更加规范化，制度化，有效地杜绝了公司和个人的金融体系所规定的程序行为没有造成损失。建立健全会计信息和统计信息相结合的电算化管理。集团统一配备安装软件公司为A 集团公司量身打造的会计电算化系统，能够为集团的财务工作人员提高工作效率，及时发现企业经营中的漏洞并且找出漏洞的解决方法，深入真实地反映A 集团公司内部的生产经营财务状况，为企业的财务管理模式注入新的动力。

3.3 树立正确的中冶集团发展战略

财务管理所涉及的内容非常之广泛，其中就包括决策以及策略和规划、管控等多种方式，财务管理可以通过以上多种方式组织企业财务的相关活动，实现企业长期发展以及提升效益作为主要目标的一项管理工作。企业如果想要在竞争较为激烈的市场当中存活下去，并且得到更加良好的发展前景，则需要对企业自身在市场当中的竞争力进行不断强化，并且还需要将财务管理工作作为企业的主要核心工作之一，财务管理工作也是企业达到可持续稳定发展的主要因素。在管理控制企业经营过程中的各项经济业务的时候采用科学合理的财务管理方式，不但能够保障企业长期健康的发展，收获更加可观的经济收益，并且还能够加强企业自身在市场当中的竞争力，将企业自身的优点发挥到最大的用处。从而有效促进企业的运营以及提升企业的经济利益。基于此集团发展总战略为：创新提升、做强做大、持续发展、长富久安。其中创新提升是总战略的核心内容，是集团公司发展的发动机；做强做大、持续发展是集团公司发展的战略措施；长富久安是公司全体员工的共同愿景。

经营理念：诚信社会为本、客户满意为荣。

企业精神：敬业、忠诚、团结、进取。

3.4 健全激励约束机制

完善的激励机制和约束机制，实现长期，规范化，制度化的企业集团财务控制。财务管理是企业的价值反映，管理的目标是资金在企业经营过程中的流动，控制与投融资。企业集团的财务管理部门要坚持“权利，责任和利益”相结合的财务集中核算，集中决策支持和财务集中控制，并不断完善内部考核和奖励制度的基本原则，明确负责部门和人员的基本职责和权利。根据委托代理理论，在分离所有权和经营权的企业集团，由于在目标函数中的管理者和出资人的代理成本的差异，从而影响整体效率的企业集团。所以A 集团公司必须制定一套长期合理的激励约束机制。激励和约束机制应包括：明确各个管理者的权利与义务界限；奖励综合表现优异的工作者，包括精神奖励和物质奖励，采取绩效考核奖，年薪制，股票期权，声誉和其他激励措施，建立内部定期财务检查和审计制度，实行严格的科学的预算管理。

4.结语

本文以A 集团公司为对象介绍了财务内部控制体系建设面临问题和对策，结合A 集团公司财务管理模式发展需求实际情况，为A 集团公司理顺财务关系，加强财务管理，提高运营效率，具有重要的现实意义。A 集团公司财务管理面临的问题和应对措施研究本文中分析了A 集团公司财务管理面临的问题，并从构建科学的财务组织与决策体制、改革企业财务管理体制，全面提高财务人员素质、健全激励约束机制等三个方面论述解决财务管理面临问题的解决办法。指出了在财务管理机制、财务管理模式及财务制度灵活性等方面的财务管理发展方向。