浅谈海外EPC模式公路项目管理模式创新

于富家，代富贵

（中国路桥工程有限责任公司，北京 100011）

1.项目背景与概况

肯尼亚内罗毕某环城路项目（以下简称“环城路项目”）按肯尼亚A级国道标准进行设计，项目全长28.6 km,设计车速为100 km/h（特殊路段80 km/h）,双向四车道布置。项目共有24道箱涵及7座桥梁，其中跨线桥3座，互通式立交桥4座。环城路项目作为肯尼亚“2030远景规划”①中重要的公共交通基础设施项目，具有高效缓解首都严重地交通拥堵状况，提高城市及周边居民出行效率，带动当地经济蓬勃发展等重要作用。

2.项目管理困境

2.1 业主协调、统筹能力低

肯尼亚位于东部非洲，是发展中国家，其基础设施建设较为落后，业主专业水平较低、设计理念落后；业主外联协调能力差、土地私有化程度高，总承包商外联、征地拆迁压力大；肯尼亚政府资金短缺，项目工程款支付进度滞后。EPC模式公路项目要求总承包商对项目全流程负责，在设计、采购、施工三方面进行多角度、多节点管控。对项目设计的功能性、合理性、经济性要求极高，同时对总承包商在项目策划、过程控制、外部协调等方面的能力要求也极高。

2.2 中肯文化差异大，缺乏文化认同

肯尼亚曾长期被英国殖民统治，肯尼亚文化受西方影响较大，对中国文化较为陌生，缺乏认同感，难以与当地员工达成文化共鸣；肯尼亚国民教育水平有限，当地雇员综合素质不高、业务能力较差，难以达到高要求、高标准的项目管理要求。

3.项目管理创新策略

3.1 转变角色，创新管理思维

为解决业主组织协调能力与项目管理需求不匹配的矛盾，项目管理班子摒弃固有管理思维，主动承担业主部分职能，侧面推动项目进程。不同于我国国情，肯尼亚当地土地属于私有制，民众维权意识较强，业主征地工作开展困难。总承包商在设计初期结合实际征地工作难易程度进行设计优化，避开征地困难区域，并提前向业主提供征地拆迁图，侧面推动征地工作实施进程。此外，环城路项目途经肯尼亚内罗毕国家公园，为推动公园内路段的征地工作开展，项目外联人员提前建立与管理单位肯尼亚野生动物保护局的联系，协助业主推动征地工作进程。肯尼亚基础设施施工缺乏规划，服务管线线路错综复杂，环城路项目路线穿越大量既有电力线路、水力线路、输油管道，并与一处既有铁路相交，同时穿越东非最大的贫民窟——基贝拉，拆迁工作挑战巨大。针对施工中遇到的既有线路和设施，总承包商先行垫资完成拆除及恢复工作，进而确保施工进度，保留相关资料，后期向业主索赔相关费用。针对基贝拉贫民区路段内占用路权的非法建筑，总承包商外联人员先与业主沟通，由业主批复专项安置款，与当地专业咨询机构合作，制定合理的安置方案，协助被安置的基贝拉居民修建新铁皮房等设施，确保项目整体进度不受影响。设计工作对EPC合同模式项目的成败至关重要，但肯尼亚业主专业水平不高，对项目设计理解不深，对固有的肯尼亚标准抱有偏执态度，盲目信任欧美标准。项目采取召开设计评审会、组织业主实地考察、多方案比选等方式，提升业主对设计的理解能力和认可度。如邀请业主到中国参观，直观感受我国基础建设领域成就，提高业主对中国企业设计能力的信任度；组织业主赴南非参观改性沥青生产厂家及完工路面，成功说服业主采用改性沥青替换耐久性较差的普通沥青，提高施工标准，避免裂缝、坑槽、剥落等病害；在项目21公里处，总承包商提供跨线桥以及箱涵下穿通道两个方案供业主进行比选，向业主充分说明方案利弊，以确定最经济、合理的实施方案。

3.2 结合当地实际情况，强化内部力量

相比于国内项目，海外项目有自身特殊性。肯尼亚民众教育水平偏低，技术工人少，设备匮乏，施工技艺落后。总承包商不能生搬硬套国内的项目管理经验与技术，必须结合当地实际创新管理模式。此外，肯尼亚民众对外来人员有抵触心理。总承包商必须加强属地化意识，加深中肯员工之间的文化沟通。

一是优化设计方案。肯尼亚虽不如国内经济发达，但当地环保意识极强。总承包商设计不仅要遵循环保、生态、自然的各项要求，还要兼顾实用性与美观性。如项目穿越肯尼亚内罗毕NGONG森林的路段，道路线型布置要注重与自然景观相匹配，人工道路与自然森林协调统一。非洲物资设备匮乏，施工工艺不成熟，部分国内很多施工技术在当地难以实现。总承包商要在设计上反复推敲，选定更经济、更合理、更易操作的方案，以便于后期施工。同时，为了实现设计施工深度交叉，总承包商安排设计代表常驻项目，便于项目设计及时优化调整和变更，保证设计全流程监管。如环城路项目28公里KIKUYU镇，随时间推移，城镇发展与项目设计之初相比有了较大变化。因此总承包商在原设计基础上重新规划，以工程变更的形式增加了人行天桥、跨线桥以及连接路等工程，优化交通流线与设施，确保项目功能完整。二是引入第三方监管。海外项目在质量监管上与国内项目有很大区别，国内政府监管部门审查力度较大，但海外施工政府对项目的审查力度较弱，作用也较差。总承包商针对此现象，结合海外项目特殊性与当地实际情况，创新优化管理流程。项目质量管理总体遵循“三体系”标准化管理的要求，实施全流程监管，同时吸取西方项目管理的优秀模式，注重施工过程的全过程质量监管。总承包商聘请当地优秀的质量管理团队作为第三方，在监管实验数据、指标的基础上，强化全过程质量监管，对自检结果进行监管、复查，保证施工全流程监管。并最终形成一套符合肯尼亚市场要求的标准化管理制度，更好为项目质量管理服务。三是提高管理标准。在肯尼亚当地的施工环水保要求与国内标准不一致时，总承包商都执行较高标准，确保项目满足各方要求。同时，总承包商聘请当地咨询公司安排专业人员常驻项目，组织、指导相关活动。如定期组织当地雇员接受艾滋病普及教育；开展植树活动，树立员工绿色环保理念；按当地法律法规要求定期进行环评审计。此外，总承包商特聘请肯尼亚野生动物保护局工作人员为公园段施工班组做班前培训，指导施工，降低施工对自然环境、野生动物产生的影响。四是先舍后得，与业主互利共赢。为保证工期，总承包商实行分段施工，对业主已提供路权的线路进行优先施工，为业主征地拆迁提供更多时间。此外，针对不可抗力所影响施工进度的情况，总承包商根据合同条款分别向业主进行工期与费用索赔，维护总承包商利益。如受强降雨以及肯尼亚大选影响，向业主申请29天的工期索赔；由于项目1-5公里内罗毕国家公园段业主交付路权滞后，向业主提出11个月的工期索赔，均获得业主地同意批复。五是加强“四新”落地。新技术实施方面，综合考虑当地气温、水文等各方面因素，总承包商采用肯尼亚较少采用的钢混叠合梁技术作为项目跨线桥，规避常规进口箱梁或现浇梁技术方案产生的大型设备进口、大量材料进口等造成成本增加问题，克服当地吊装设备匮乏的难题，切实解决项目施工难点。新材料应用方面，在东非地区首次使用SBS改性沥青进行表处施工，增加表处骨料与面层粘结力，缩短表处养护周期，提高表处路面耐久度，避免项目出现裂缝、坑槽、剥落等病害。经试验段检验，采用SBS改性沥青的路段仅进行一天养护期便可开放交通，且16周后，表处骨料无剥落且表面构造完好，得到业主一致认可。试验段的成功，促使业主决定在项目全线采用SBS改性沥青方案替代当地原有施工工艺。新工艺探索方面，针对施工区域内的不良地质状况——膨胀性黑棉土，邀请国内知名大学派遣科研人员共同进行试验研究，最终形成一套适用于东部非洲黑棉土的独特路基填筑施工工法②，确保路基填筑质量。

3.3 加强中肯文化交流

属地化建设是海外项目管理与国内项目管理的主要区别。提升属地化程度，加强中肯文化交流，降低文化差异是避免中肯员工管理冲突最佳手段。总承包商从参加公益活动、关怀当地员工、传播中国文化等方面着手，增进中肯员工融合。总承包商为基贝拉贫民窟的当地小学募捐，为贫困学生资助生活用品及文具；回馈当地社区，为Bulbul地区居民免费修建社区服务路，翻修公立小学，为中学修建校舍并提供桌椅、电脑等配套设施；定期组织项目员工前往当地孤儿院进行慰问。众多社会公益活动，获得了当地民众、政府及当地媒体的高度赞扬，提升了中国企业的形象，并为项目顺利开展打下了良好的民众基础。总承包商设立“KENCARE”基金（“关怀肯尼亚”基金），总承包商通过提供无息借款、预发工资等方式，帮助的贫困员工，与他们共渡难关。若员工遭遇疾病、突发事故、孩子入学或家人离世等重大家庭变故可根据实际情况申请基金。以语言为载体，组织汉语培训班。总承包商鼓励当地雇员学习日常基本汉语，在英语培训的基础上鼓励中方员工学习当地语言——斯瓦希里语。这充分体现中方员工对当地文化的尊重，拉近与当地员工的交流距离。

4.结语

总体而言，在“一带一路”倡议下的海外EPC模式公路项目的管理模式探索，更像是一种企业与业主间互利共赢的成功模式探索。环城路项目于2017年6月顺利通过竣工验收，使用效果良好，获得当地媒体与业主一致好评,并获得2018年度中国建设工程鲁班奖（境外工程）。这也体现了中国企业做好项目的标准不仅是良好的工程形象、适当的项目利润，更重要的是为当地社会建设做贡献，为当地人民谋福祉，与业主共进步，进而更好地建设中肯友谊之桥梁。本文结合环城路项目从思维模式转变、强化内部力量、加强文化交流三方面探索海外EPC模式公路项目管理创新，对中国企业在海外普遍面对的业主专业水平较低的问题提供了一种新的工作思路，为中国企业实施其他大型海外EPC模式公路项目管理提供了参考。

【注释】

①肯尼亚“2030远景规划”：由基础设施建设为主要内容的肯尼亚国家经济发展的基本方针。

②东部非洲黑棉土路基填筑施工工法，此工法已入选2016年度公路工程工法。