央企员工队伍建设与人力资源开发

2021-12-17何淑英贵州振华华联电子有限公司

环球市场 2021年33期

何淑英贵州振华华联电子有限公司

一、相关概述

（一）员工队伍建设

员工队伍建设指的是通过提高员工的能力与素质、激发员工的责任心以及对员工结构进行优化配置等方式使得员工队伍能够更好地满足企业发展的需要[1]。在具体操作的过程中，企业通常会基于选、育、用、留、汰这五个步骤来实现员工队伍建设的目标。第一是选，要求企业基于人岗匹配的原则来合理选择人才；第二是育，要求企业重视人才的培育，运用多样化的培训方式来提高员工的操作技能、培养团队感情；第三是用，指的是企业要通过组织、调度、协调、监督、考核等多种手段来将人才的潜能激发出来，达到人尽其用的效果；第四是留，指的是企业要通过福利制度、精神关怀、企业文化等形式来留住人才；第五是汰，指的是企业要及时淘汰那些低素质的人才，避免资源浪费。

（二）人力资源开发

人力资源开发指的是企业通过对人力资源进行投资、通过科学配置与使用的形式来实现人才能力的开发。由此可见，人力资源开发主要包含两方面的含义，第一是对人力资源进行充分发掘和合理利用；第二是对人力资源进行培养和发展。图1 展示了人力资源模块流程图，在进行人力资源开发的过程中也要基于这一流程来进行资源管理。在实践当中发现，央企的人力资源开发具有层次性的特征。首先是要进行培养性开发，指的是企业要为员工创造良好的学习和成长条件，通过组织开展培训来促进员工创造性地发挥；其次是要进行使用性开发，指的是对那些有能力的员工委以重任，使他们在“被使用”的过程中感受到来自企业的信任，进而发挥自身的积极性和创造性；最后是政策性开发，指的是企业要将绩效管理目标作为导向，制定和实施人力资源管理政策和管理制度，达到激发人才活动、提高绩效水平的目标，同时也在企业内部创造良好的文化氛围[2]。

图1 人力资源六大模块流程图

二、当前企业存在的问题

（一）薪酬分配制度传统

当前，很多企业所运用的薪酬分配制度都比较传统，企业管理者的薪酬管理意识也较为落后。尤其是受到“官本位”思想的影响，企业管理者对新的薪酬分配制度存在抵抗心理。对于普通员工来说，在薪酬方面的维权意识比较薄弱，面对不公平的薪酬分配制度，他们通常会选择忍受或者离职。这些问题都对企业内部的薪酬制度和激励制度的建立与完善造成了不良的影响。与此同时，部分企业内部普遍存在分配平均主义的思想，没有引进先进的薪酬分配理念，这无法满足当前形势下的人力资源管理要求。在陈旧的薪酬分配体系下，薪酬结构较为复杂，各种奖金和津贴的种类比较繁多，项目也较为复杂。而在对这部分薪酬进行发放的时候，存在明显的随意性行为，职级和工作年限是重要的影响因素，工作技能和个人素质没有得到体现，这导致薪酬与绩效之间的联系不够密切。

（二）人才培养模式落后

首先，企业人才培养的理念较为落后，员工的忠诚度不高。在进行人才培养的过程中，企业所运用的模式与实际发展需要并不相符，缺乏长远的培养规划，也没有对员工进行职业生涯规划。部分企业会将对员工的培训和培养当作是对员工的福利而非是对人力资源的投资，在人才培养方面所投入之间也比较少，相关培训制度不够完善。其次，在对人才进行培训的过程中所运用的形式较为单一，培训的内容也与员工的实际情况相脱离。尤其是对于新员工，企业缺乏未来提升与发展方面的培训内容。而培训的方式主要是观看学习视频、参加主题公开课等，企业并没有对培训活动进行整体规划，培训的形式单一、内容枯燥，难以引起员工的兴趣，无法满足他们的需要[3]。最后，企业还缺乏完善的人才培养评级体系，没有将培养活动与员工的技能以及员工的待遇相结合，降低了员工参加培养活动的积极性，同时也抑制了企业完善人才培养模式的积极性。

（三）绩效考核机制不完善

在绩效考核方面，企业普遍存在以下三个问题。第一是绩效考核指标的设置不够科学，考核标准不够明确，同时缺乏对考核指标进行分解的工具。同时，很多企业虽然已经构建起了绩效考核指标体系，但是并没有构建起与之相对应的绩效目标和管理链条。第二，企业的绩效考核不够客观和透明。由于缺乏整体的规划，企业当中的部分部门会对考核的项目和考核的标准进行自定义，这导致考核过程具有较强的主观性，容易出现不合理、不公平的问题。在这个过程中，考核人员看待问题的角度不同，在缺乏可量化考核标准的情况下，评价的正确性通常也会受到影响。最后，绩效考核的反馈机制还不够完善，企业与员工之间缺乏必要的沟通。在这样的情况下，绩效考核的功能作用无法得到充分发挥，员工对考核的目的不够明确，同时也无法根据考核的结果来实现自我修正。

三、强化央企员工队伍建设与人力资源开发策略

（一）将精益化管理导入企业

在央企进行员工队伍建设和人力资源开发的过程中，要运用精益化的管理理念，通过人岗匹配、人力资本分析等方式来将人力资源的价值最大化地发挥出来，降低人才的浪费。在这个过程中，企业要做好战略人力资源规范，以此来对人力成本进行控制，同时要实行精细化的绩效管理措施。一方面，央企可以为员工搭建能力模型，在其中分析各个职位的具体要求同时对员工的任职能力进行评估。在这个基础上，还可以对员工任职能力等级进行动态管理，基于初始化和后续调整这两个环节来实现员工队伍建设。另一方面，还要打通员工的发展渠道，使他们在为企业创造优秀绩效的同时能够持续提高自身的任职能力水平。

（二）提高员工薪酬水平，完善分配制度

薪酬分配是最为有效的激励手段，因此央企要适当提高员工的薪酬水平，完善薪酬分配制度。首先，要实现薪酬与岗位之间的有效匹配。在这个过程中，可以根据企业组织结构，将现有的岗位分为总师级、室主任、中干正职、中干副职、普通技术类、普通管理类、技能类及辅助类，在这个基础上对各个岗位类别薪酬结构的合理性进行分析，进而对其进行优化。其次，要实现不同岗位类别的薪酬合理性配置，这一问题的实质是薪酬改革的岗位倾斜。根据实际情况，央企可以将薪酬结构调整思路为向技术类、技能类人员重点倾斜，兼顾中干人员的薪酬倾斜性策略。最后，要在同种岗位的不同个人绩效下实现薪酬合理性配置。在这个过程中，央企要在薪酬体系当中体现个人绩效，以此来促进员工高效工作。

（三）加强对员工素质培养

在央企发展的过程中，员工素质的高低与企业的发展质量之间具有密切的联系，而加强员工队伍建设是企业落实科学发展观的客观需要，是构建和谐企业的必然要求，同时也是维护员工合法权益的必然选择。员工队伍建设的目标是建设一支高效率、高素质的员工团队，实现员工与企业共赢的目标，因此在这个过程中要重视对员工素质的培养。员工培训是提高员工素质最为直接、也是最为有效的手段[4]。对于技术人员来说，可以将其送到专业培训机构参加专业训练，或者与兄弟企业进行合作，使技术人员积极学习先进的技术和管理经验。对于基层员工来说，要提高他们的操作技能。企业可以通过有效的激励措施来鼓励员工积极参加操作技能鉴定，使员工实现自我发展和自我提升，同时为企业的发展创造更大的价值。

（四）建立“人才梯队培养”模式

在员工队伍建设和人力资源开发的过程中，企业还要参考和借鉴现有的人才培养模式，结合不同层次人才的个性化需求，针对不同层次、不同岗位的系统化人才培养需要构建“人才梯队培养”模式。图2 展示了贵州振华华联电子有限公司“人才梯队培养”模式逻辑模型框架。基于该框架，企业可以加强种子人才的通路设计，对不同层次和不同发展方向的员工进行进阶性的培养，同时为员工指明未来的职业发展道路，进而促进各类人才的共同发展。