精益化管理和全面预算内部市场化管理在煤企中的融合应用

□郭睿翀

（山西汾西矿业集团有限责任公司 山西 晋中 032006）

当今社会，我国煤企逐渐由原来的粗放管理模式向精益化管理模式发展，这也是煤企在逐渐发展过程中的改革和进步。应用精益化管理方法和理念能够最大限度地提高煤企内部的生产力，降低煤企的生产成本，最大限度地提高煤企内部整体的经济收益，促进煤企发展。

在实际操作过程中，精益化管理还存在一些短板，而全面预算内部市场化管理能够补足这些短板，弥补精益化管理存在的缺陷。在这一背景下，重点了解我国煤企内部情况，结合精益化管理和全面预算内部市场化管理，真正发挥出管理的优势，为煤企后期发展奠定坚实基础。

1 二者的内涵

1.1 精益化管理

精益化管理起源于日本的精益生产，是在准时化生产、快速换装、需求拉动和减少库存的基础上消灭浪费、降低成本。简而言之，就是在生产经营过程中精益求精，不断消除浪费，从而达到降本增效、提升利润的目的。

精益生产是在生产行为中通过剔除所有无价值流程来减少浪费，其本身定义较为局限，在煤企中引用时需要进行引申和扩展。将精益理念扩展到一切生产经营行为中，进一步优化生产流程和作业模式，通过制度和流程的规范化、标准化，以降低成本为目的，优化资源配置，实现组织机构优化、生产效率提升、各项成本降低、人才文化牢固的目标[1]。

1.2 全面预算内部市场化管理

全面预算内部市场化管理是将全面预算管理和内部市场化有机整合，将市场化结算引入煤企内部，推动全面预算有效落地。通过保证预算精准执行，减少生产过程中的浪费，起到降本增效的目的。

全面预算内部市场化管理的本质是在预算涵盖各项生产经营活动的基础上，通过各个层级的市场化结算，将工人工资和工作量及各项必要的支出挂钩，通过“收入-支出=工资”这一收支结算关系，挤干生产过程中的支出水分，避免非必要损耗外的一切浪费行为，达到提升效率、加强管理和降低成本的效果。

2 二者的作用

2.1 积极作用

2.1.1 降低成本

从二者的内涵可以看出，精益化管理和全面预算内部市场化管理都是以减少浪费和降低成本为目标。精益化管理具体以持续减少不能创造价值的行为活动、消除材料浪费、改进工作流程、缩短产品生成时间来降低成本；全面预算内部市场化管理是通过收支结算这一方法，让工人从被动的“不许浪费”转变为主动的“不能浪费”，减少生产过程中的“跑冒滴漏”，从而降低成本[2]。

2.1.2 提升效率

精益生产角度的消除浪费除生产过剩、库存浪费、不良产品返工外，还包括过程等待、过度加工、多余动作和行为等，因此减少这一系列浪费后，生产流程得到不断精简和优化，生产效率能够得到有效提升。全面预算内部市场化管理通过收支结算这一方法，打破“大锅饭”局面，使人们认识到多劳多得的好处，极大调动了劳动者的积极性，促进了生产效率提升。

2.2 二者融合后的作用

（1）精益化管理是从丰田生产方式转换而来的一种管理模式，以客户需求为导向，通过及时化与自动化达到彻底杜绝浪费的目的。煤企属于能源行业，生产过程中的很多浪费行为主要是主观意识及操作错误造成的，在实际生产过程中无法确定客户实际需求量，因此许多劳动量和生产量无法良好匹配。精益化管理虽然可以指导工作精益求精，但缺少一个具体的实施手段，而全面预算内部市场化管理的预算和结算可以弥补这一缺陷[3]。

（2）全面预算内部市场化管理属于达到保障降本增效效果的手段，但对组织机构优化、管理流程精简、人才文化提升的效果不足。精益化管理从源头上将组织机构根据实际需要进行重置，对各项制度进行明确和补充、对各项管理流程及生产流程进行精简和再造。二者的融合能够贯穿煤企的各项流程，从而形成一个完整的体系。

3 推进方法

3.1 理念宣贯

采取多种形式对精益化管理理念和全面预算内部市场化管理理念进行宣传，分批次对煤企各层级的管理人员、操作人员进行培训，在所有工作流程中导入精益化管理理念和全面预算内部市场化管理理念，在现有煤企文化的基础上引入并形成精益文化。

3.2 建立精益化管理框架

遵循“统筹规划、整体设计”原则，对煤企主要管理制度、职责分工和业务流程进行细致梳理，废止老旧制度，完善现有制度，针对缺失、缺漏的制度，编制完善计划；针对公司组织架构、发展战略、人力资源、安全生产、煤质管理、生态环境保护与节约能源、职业健康、煤企文化、筹融资管理、投资管理、资金与经营管理、财务管理、采购管理、资产管理、销售管理、研究与开发、工程项目管理、担保管理、全面预算、合同管理、法律事务管理、信息系统和内部监督等主要业务和具体业务流程进行梳理，绘制具体的流程图；建立岗位责任书制度，明确岗位工作内容、职责、权限、标准、程序、衔接方式，形成纵横衔接高效、流畅的业务流程体系，去除冗余工作流程，缩短业务周期，确保各项工作精准、高效实施[4]。

3.3 具体实施

建立两级预算体系和三级结算体系。首先，构建两级预算体系。将煤企的年度总目标及各项费用指标作为一级预算目标，落实到煤企领导班子成员这一层级。其次，根据专业领域分解到区队、科区，进而落实到班组，形成二级预算目标。再次，构建三级结算体系，制定结算价格，对矿与区队、科区，区队、科区与班组，班组与员工进行层层结算，形成三级结算体系。通过构建两级预算体系和三级结算体系，倒逼各层级人员在生产过程中关注各项支出，减少浪费，推动精益化管理落地。精益化管理指导人们在工作中不仅要做到事事有预算，更要做到事事有标准，按照岗位标准和工作流程办事，不仅减少了主观意识上的浪费，更减少了操作失误造成的浪费。

4 支撑性工作

（1）建立精益化管理和全面预算内部市场化管理长效机制。精益化管理和全面预算内部市场化管理对煤企尤其是国有煤企来说，都属于管理变革。各级人员必须要有清醒认识，统筹考虑内、外部环境，协调好各方面的关系，不能只为追求短期的经济利益而牺牲煤企的长远发展。

（2）完善考核和量化评价机制。打破传统考核模式，以结果为导向，量化指标、突出重点，合理设置KPI 关键绩效指标，构建全新的绩效评价体系，配套建立倒查机制和跟踪机制，通过考核拉开收入差距，切实解决“干与不干一个样，干好干坏一个样”的问题；将工作标准、技术标准、管理标准纳入评价体系，做到“有章可循，有据可依”；将定性考评和定量考评相结合，相互补充，不断完善，根据实际情况提升标准，为精益化管理的推行和各项制度的落实提供保障。

（3）要大力激活改革体制机制。优化煤企组织架构，制定责任、权力清单，实施“废改立”，推行大部制改革，撤销或合并业务不饱满、职能相近、重复设置的机构，将管理层级压缩为三级，实现扁平化管理；对领导干部实行聘任制，全体管理人员一律打破身份界限，取消内部行政级别，档案保留原身份，进入人才管理中心，所有管理岗位实行公开竞聘，变身份管理为岗位管理，建立常态化竞争上岗机制，所有管理人员都应该公开竞聘、择优聘用，签订协议，合理确定协议期限、任期目标、考核监督及权利义务等，实行市场化薪酬机制，实现领导干部人员能上能下的机制；拓宽煤企灵活用工的途径，实行“岗位与职责、岗位与效益”相对应的岗位合同管理办法，根据岗位职责、效益、风险等因素签订岗位合同，确定具体的工作时间、工作任务（量）及薪酬，合同期内工作任务实行年（月）度量化考核，考核不合格的，严格按照合同约定进行处罚或解聘，形成基层员工能进能出的格局；按照“效益决定分配”的原则制定工资制度，使工资分配向采掘一线及苦、脏、累、险等岗位倾斜，向技术含量高、责任重、高技能岗位倾斜，向煤企依赖度高、实际贡献大的关键岗位倾斜，同时鼓励机关及后勤等人员进入一线工作。

（4）建立精益化管理和全面预算内部市场化管理人才库，构建培训和考核机制，提高员工素质水平，发挥人才优势，建立完善人才循环机制，激发活力。