社会化互动视角下新员工嵌入团队交互记忆系统的动态机制

赵 晨，周锦来，高中华

(1.北京邮电大学，北京 100876；2.首都经济贸易大学，北京 100070)

一、引言

工作团队是新员工加入一个组织之后开展工作的主要情境。因此，新员工入职后尽快实现从工作团队的“圈外人”到“圈内人”的身份转变显得尤为关键。若入职员工难以有效融入新团队，就会出现情绪低落、绩效下降、离职倾向升高等一系列不良后果(1)Chen G.Newcomer Adaptation in Teams: Multilevel Antecedents and Outcomes，Academy of Management Journal, 2005(1).。因此，推动新员工在团队中的社会化对其职业生涯和团队的整体效能都具有重要价值。近年来越来越多的学者开始关注社会化对新员工适应性绩效的影响，并且基于团队情境广泛地探讨了领导授权、员工对领导的认同、团队导向等因素对新员工适应过程所产生的影响。

在团队工作情境中，交互记忆系统作为团队知识分布式储存的工作系统，反映了团队成员在认知层面所共享的关键心理图式。研究表明，团队TMS(Transactive Memory Systems)能够将团队成员所拥有的专长转化为团队效能，进而促进团队任务绩效、团队学习、团队创新的全面提高(2)Lewis K, Lange D, Gillis L.Transactive Memory Systems, Learning, and Learning Transfer，Organization Science, 2005(6).。团队成员是否能够有效地嵌入团队TMS对于发挥该系统的积极效应至关重要。对于处于社会化过程中的新员工而言更是如此，有效地融入团队现有TMS不仅可以帮助他们更好地利用团队资源完成团队任务，提升自身的任务绩效，而且还能促进他们快速融入团队情境的分工协作中，从而提升自身的幸福感与团队承诺。对团队整体而言，新员工对现有TMS的嵌入一方面能够完善团队的工具结构，进而有效完成资源整合，提升团队效率与效能，另一方面还能够通过改善关系结构，营造团队信任氛围，提升团队凝聚力。然而遗憾的是，新员工社会化和TMS的已有研究文献均未对新员工嵌入TMS的过程机制给予充分重视。为弥补这些不足，本文将基于社会化的互动视角构建理论模型探讨新员工在社会化阶段嵌入团队TMS的过程。此外，本文还将从实践上为新员工社会化和团队TMS的更新提供建议与启示。

二、理论分析框架

(一)团队交互记忆系统及其微观结构

团队TMS是通过对团队成员的知识进行编码、存储和沟通而形成的集体记忆系统(3)Lewis K, Herndon B.Transactive Memory Systems: Current Issues and Future Research Directions，Organization Science, 2011(5).。在一个TMS发展良好的团队中，每个成员都清楚其他成员的专长，并各自对本身的专长负责以应对团队任务的需要。当团队任务出现时，它便被有效地分解为若干“子部分”或“子流程”，每个团队成员利用自身专长完成其中一个部分，在各个成员完成后连接起来便是一个团队任务的结果。可以看到，团队TMS由若干个任务-专长-员工匹配的单元以及不同单元之间的联结方式组成。换言之，团队TMS的微观结构(图1)包括两个部分：

一是任务-专长-员工匹配的单元(见图1 E3-E3-D)，这些单元是TMS中面向任务的工具结构。在这一结构中，每一个成员都需要明确自身的专长并获得其他团队成员的认同，并在此基础上对自身的专长进行发展与学习(4)王雁飞，朱瑜：《组织社会化与员工行为绩效：基于个人—组织匹配视角的纵向实证研究》,《管理世界》, 2012年第5期。。一方面，这能够使得每个成员都明确地知晓团队中其他成员的专长，当遇到困难时可以及时找到正确的帮手。另一方面，这能够使每个成员发挥并深化自己的特长，在保证团队成员学习热情的同时减少团队知识冗余。

二是各个单元的联结方式(见图1 A-B-C-D)，这是TMS中的关系结构。关系结构受到团队成员间信任程度的影响。如果团队成员之间缺乏信任，TMS的有效性则会受到动机差异、知识隐藏等因素的影响而降低(5)Jarvenpaa S L, Majchrzak A.Knowledge Collaboration Among Professionals Protecting National Security: Role of Transactive Memories in Ego-Centered Knowledge Networks，Organization Science, 2008(2).。而这种信任关系主要来自两方面，一方面是团队成员对其他成员专长的熟知程度而产生的认知信任，另一方面是团队成员长期相处而产生的情感信任。这两种信任来源建立了团队成员间彼此的认知评价与信任连接，从而将团队的工具结构联结为一个整体(6)图中M表示某一个复杂的团队任务，M下的E1、E2等表示完成任务M所需的专长；A、B、C、D、E表示团队成员，成员间的连线表示成员关系；每个成员包含的E1、E2等表示成员专长，其中深色表示该成员在团队中最突出的专长。。

当然，交互记忆系统并非一个完全静态的认知结构，既有研究指出团队TMS具有动态适应性。作为一种团队动态能力，它能够使得团队胜任不断变化的团队任务，最终在复杂的环境中脱颖而出(7)Argote L, Ren Y.Transactive Memory Systems: A Microfoundation of Dynamic Capabilities，Journal of Management Studies,2012(8).。正是基于这一动态变化的观点，后续学者将团队成员流动因素纳入研究，聚焦在团队成员流失情境下TMS最佳结构与配置因素(8)Linda A, Aven B L, Kush J.The Effects of Communication Networks and Turnover on Transactive Memory and Group Performance，Organization Science, 2018(2).。但遗憾的是，以往研究大都习惯性地将现有团队成员的离职情境等同于团队成员流动情境，探讨在现有团队成员不断离开的情况下TMS应如何做出动态调整，鲜有文献讨论新员工加入团队这种情况下TMS的动态演变与更新。事实上，新员工进入团队意味着知识储备的增加，这种储备如何通过TMS的演变与更新进而转化为团队效能是一个更为关键的问题。因此，本文将聚焦于新员工如何嵌入团队TMS这一问题，探究在社会化过程中团队与新员工应如何交互地推动TMS实现演化与更新。

(二)互动视角下的新员工社会化与团队交互记忆系统嵌入过程

新员工社会化的互动视角强调组织与新员工之间通过互动而产生了解和共识。在社会化交互视角下，组织与新员工各自的行动被有机整合，整个社会化过程被视为二者交替演进的过程(9)Bauer T N, Bodner T, Erdogan B, et al.Newcomer Adjustment During Organizational Socialization: A Meta-Analytic Review of Antecedents, Outcomes, and Methods.Journal of Applied Psychology, 2007(3).。从这一角度来看，当新员工加入团队之后，团队与新员工会进行积极互动，从而完成对团队新成员的内化。而内化过程包括输入-社会化-输出三个阶段：第一，输入阶段。指从新员工进入团队前到与团队有第一次实际接触这段时期，是新员工社会化的初始阶段。在这个阶段，输入对象与社会化初始资源是最关键的两个要素。输入对象即新员工的知识、技能与价值观等，这些元素的输入会打破团队内已有的平衡状态，并成为团队能力增长的来源。社会化初始资源即新员工完成社会化所需的初始资源，会直接影响在社会化过程中的资源水平。从互动视角来看，社会化初始资源一般指新员工与团队的契合程度(10)张翼，樊耘，邵芳:《论人与组织匹配的内涵、类型与改进》,《管理学报》, 2009年第6期。。第二，社会化阶段。指新员工与团队不断磨合、相互适应的阶段。在这一阶段，团队内原有的平衡被正式打破，输入对象不断与已有的团队系统耦合以寻求新的平衡。这一过程是团队与新员工交替行动的过程，二者希望通过相互了解以确立输入元素在团队中的地位，从而促使新员工完成身份与角色的转变。双方的交替行动均需要消耗资源，资源水平由社会化初始资源决定。第三，输出阶段。这一阶段意味着新员工社会化的完成，输入元素转化成为团队的一部分。在输出阶段，新员工融入了已有的团队中，团队结构实现重塑，团队能力因此也会得到提升。

而新员工对团队TMS的嵌入本质上是他们从认知层次在团队内部实现的社会化(11)Fang R, Duffy M K, Shaw J D.The Organizational Socialization Process: Review and Development of a Social Capital Model.Journal of Management, 2010(1).。因此本文按照社会化交互视角下的“输入-社会化-输出”框架，构建了同样包括三个阶段的“准备-嵌入-巩固”新员工TMS嵌入过程模型。该模型认为，从准备阶段的平衡状态，到嵌入阶段的打破平衡状态，然后再到巩固阶段的再平衡状态，随着新员工及其专长的嵌入团队TMS将实现更新。

三、新员工嵌入交互记忆系统的动态过程

(一)新员工嵌入TMS 的准备阶段

如图2所示，准备阶段是新员工TMS嵌入的起点。此时，新员工与团队刚刚进行第一次接触，他虽然名义上属于团队成员，但尚未真正融入团队。在这一阶段，新员工专长、员工-团队匹配是能够对后续嵌入过程产生影响的两大关键要素。其中，新员工专长将作为直接输入要素对嵌入过程产生影响，而员工-团队匹配将作为初始资源，提高团队和新员工获得嵌入阶段所需的直接资源水平。

新员工专长是以新员工为载体的知识、技能与能力。新员工进入团队后，他的专长并不会直接成为团队TMS的一部分。这是因为一方面新员工与现有团队成员之间还缺乏对彼此进一步的了解，不熟悉彼此的特长与技能；另一方面，由于新成员尚未与团队成员建立信任关系，导致彼此之间的合作与互动程度有限。因此，在这个阶段新员工虽然已经属于团队成员，但他及他自身的专长尚处于一种储备的状态。然而，这种专长储备能否成为团队TMS的一部分，还受新员工专长与团队已有专长之间的互补程度所影响。互补程度越高，新员工专长越容易嵌入团队TMS。

员工-团队匹配在本文特指新员工与团队的匹配程度，包括一致性匹配与互补性匹配两个类型。以往社会化研究往往将员工-团队匹配看成社会化结果(12)Kim T Y, Cable D M, Kim S P.Socialization Tactics, Employee Proactivity, and Person-Organization Fit.Journal of Applied Psychology, 2005(2).，最近的研究认为新员工与团队之间的匹配程度会随着社会化的推进而动态发生变化，研究表明新员工与团队之间最初的匹配程度对社会化成功与否具有更强的解释力度(13)于维娜，王占浩，张旭:《越契合组织,越适应工作?人-组织价值观匹配对新员工早期组织适应的影响》,《中国人力资源开发》, 2019年第5期。。具体而言，新员工与团队之间的一致性匹配主要体现在新员工的特征和属性(如个性、价值观、目标、态度等)与所在团队的特征与属性(如团队文化/氛围、价值观、团队目标、规范等)之间是否具有一致性。这种一致性匹配一方面会使新员工处于一个相对舒适的环境中，在融入过程中不会产生过多的情绪耗竭，保留了其主动嵌入TMS的情感资源，另一方面还会使得新员工对团队的认同感提升，进而提升主动嵌入TMS的自我效能感等，以确保新员工在采取主动社会化行为时获得足够所需的个体资源。相对地，新员工与团队之间的互补性匹配则取决于彼此满足对方需求的程度，尤其是新员工的特性和能力(如个体的经验、能力、忠诚、努力程度)是否符合团队对新员工的预期。新员工与团队之间的互补性匹配程度越高，他们便越容易受到领导与同事的关注与认可，这种关注与认可就会成为一种团队资源，这种团队资源可以促使团队向新员工提供更有效的社会化支持，进而帮助他们更好地融入团队TMS之中。

(二)新员工对TMS的动态嵌入阶段

基于社会化互动视角，新员工嵌入TMS是新员工与团队相互影响、相互作用的结果。在此过程中，新员工与团队的行动受到各自资源水平的影响，这是因为双方每一轮行动都需要相应的资源支持，新员工个体资源和团队资源共同构成了新员工嵌入TMS的动力来源。此外，在新员工嵌入TMS的过程中，新员工与团队双方每一轮的行动又都能引起资源水平的变化。这种由资源水平控制的反馈机制根据对TMS结构所产生的不同影响，可以分为员工专长反馈与团队关系反馈。其中，员工专长反馈能够推动新员工在TMS工具结构中实现有效嵌入，团队关系反馈则有助于推动新员工在TMS关系结构上有效嵌入。

1.个体资源与团队资源：新员工嵌入TMS的动力来源

从社会化互动视角来看，新员工对TMS的嵌入活动是团队行动与新员工行动交替进行的过程，这两个主体每一轮的行动均需要不断地消耗对应的资源。从这点来看，个体资源与团队资源可以看作这个过程的动力来源。其中，个体资源即个体响应团队行动，并进行积极社会化行为所需的资源，包括个体的情感与情绪、动机等(14)Guo Y.Let Our Emotions Tell The Story: An Exploration of Emotion Management in Chinese Proactive Workgroup Socialization.Human Relations, 2019(7).。团队资源则是指团队为了推动新员工对TMS的嵌入需要消耗的资源，如领导与同事的注意力、激情、效能感等(15)Zhu J, Tatachari S, Chattopadhyay P.Newcomer Identification: Trends, Antecedents, Moderators, and Consequences.Academy of Management Journal, 2017(3).。

在嵌入阶段，新员工会通过积极搜索团队信息来主动寻求嵌入TMS的机会。在这个过程中，新员工与现有团队成员打交道时会消耗自身的情感资源。但如果他的这种信息搜索行为能够得到团队中领导或同事积极反馈的话，那么在此过程中损失的情感资源就有可能得到补充，甚至为下一次行动提供更多的资源储备。由团队发起的社会化活动则会消耗一定的团队资源，例如领导者或其他成员需要付出情绪和情感资源，甚至是花费相当的时间与精力。当新员工对他们的行动予以积极回应时，团队资源也会得到补充。在新员工与团队的双向行动中，如果个体资源或团队资源每次行动后水平下降幅度很少，甚至还得到了不断的累积，那么新员工与团队双方则可能更加愿意积极主动地发起嵌入行动。双方之间高频且深入地互动使得新员工在TMS中的嵌入程度变得更为深入。相反地，当个体资源或团队资源消耗过度且无法得到有效补充时，相应的主体下一次行动便丧失了动力，嵌入进程便被被迫中断。

2.员工专长反馈：工具嵌入的驱动力

工具结构是TMS面向团队任务的关键结构，由任务-专长-员工的系统单元组成。新员工嵌入TMS工具结构的过程，便是根据团队任务判断自身专长是否满足需求，然后根据差距进行深入学习的过程。这一嵌入过程解决了新员工“我要发挥什么专长”的问题。工具嵌入的驱动力是员工专长反馈，包括团队搜索与新员工专长发展两个关键环节。团队首先依据任务需求对新员工的专长结构进行确认(团队搜索)，新员工根据自身的情况予以回应，积极展现自身专长，团队判断该专长是否能够满足团队任务所需。当新员工的现有专长无法满足团队所需时，新员工需要根据团队需求定位或发展出适配团队任务的专长(专长发展)，从而完成工具嵌入(16)Brandon D P, Hollingshead A B.Transactive Memory Systems in Organizations: Matching Tasks, Expertise, and People.Organization Science, 2004(6).。当然新员工专长有可能不符合团队当前的现实需求，但符合团队未来的战略需求，这种专长能更加容易地嵌入团队TMS。根据团队搜索与新员工专长发展这两个环节的先后顺序，工具嵌入过程又可以分成两种类型。

第一种是由团队主导的工具嵌入，在此过程中团队搜索在先而新员工专长发展在后。具体而言，当团队任务来临时团队成员首先要识别团队任务所需的专长，并根据记忆搜索该专长对应的团队成员，随后与其展开合作以完成团队任务。诚然，团队行动具有一定的惯性，在已有TMS内的专长能够满足团队需要的情况下，团队成员不会考虑与系统外成员进行合作。但是一旦任务要求超过了团队已有专长的范畴，团队成员便会对新员工的专长类型与熟练度进行确认，以评估与新员工合作的可能性。任务要求超过团队能力的情况可能包括：团队出现了无法由TMS中的已有专长满足的新任务需求，同时团队任务需要多个相似专长的员工，但系统中有该专长的成员数不够。这类特殊事件使得TMS产生了向外扩张的需求，团队搜索对新员工的专长产生了期望(17)李强，姚琦，乐国安:《新员工组织社会化与入职期望研究》,《南开管理评论》, 2006年第3期。。理想状态下，新员工对于团队搜索会进行积极回应，当他们展现出符合团队搜索期待的专长时，他们便会迅速完成任务-专长-个体的匹配，实现工具嵌入。由于团队搜索活动需要消耗团队资源，因此在团队搜索活动中如果新员工没有展现出符合团队搜索期待的专长，那么当团队之后面临相似的任务需求时，团队对该名新员工的搜索热情会下降，之后在面临新的团队任务需求时，再次搜索到这名新员工的可能性就会降低，团队也不再对该新员工专长的发展投入太多的注意力。

第二种是由新员工主动发起的工具嵌入。进行主动嵌入行动的新员工会认真学习团队知识，熟悉团队任务，并了解团队任务所需要的专长结构。在此基础上，不断展现自身专长从而应对团队搜索。如果新员工展现的专长不符合团队所需，那么他就会不断转换自身的专长以力图达到团队搜索的预期。员工的每次行动都要消耗自身的资源，如果多次行动均没有得到团队的积极反馈，那么个体资源损耗的程度便会加剧，最终削弱个体进行嵌入的动机。当然，个体资源会受到团队情境的影响，当团队中存在积极领导力、积极团队氛围时，个体资源也会得到有效补充，从而维持个体的积极社会化行动。

可以看到，新员工对TMS的工具嵌入过程是团队搜索-个体专长发展-团队搜索交替完成的过程。在这个过程中，新员工逐渐明确自身的哪些特长是团队任务所需要的，团队也逐渐了解了新员工具有哪些有用的专长，二者契合之后共同驱动新员工完成专长的定位，进而发展出在当前团队中完成团队任务所需的个体专长。

3.团队关系反馈：关系嵌入的驱动力

关系结构是TMS面向团队关系的结构，具体表现为团队成员间的信任网络(18)Werff L, Buckley F.Getting to Know You: A Longitudinal Examination of Trust Cues and Trust Development During Socialization.Journal of Management, 2016(3).。新员工对TMS关系结构的嵌入是与其他团队成员建立互信的过程，这一过程回答了“谁是可靠的”这一问题，决定了团队成员在面对团队任务时的应对方法与行动逻辑(19)Ren Y, Argote L.Transactive Memory Systems 1985-2010: An Integrative Framework of Key Dimensions, Antecedents, and Consequences.The Academy of Management Annals, 2011(1).。团队关系反馈是关系嵌入的驱动力，是团队关系与新员工认知交替进行的反馈过程。在这一过程中，团队关系会对新员工进行同化，试图将其纳入已有的信任网络中；而新员工也会积极融入团队关系中。二者的互动使得新员工能够与已有的团队成员建立信任关系，从而完成关系嵌入。根据发起主体的不同，关系嵌入活动也可以分为两种类型。

第一种类型是由团队对新员工发起的关系嵌入行动，主要体现团队认知员工、内化员工的行动。在新员工进入团队后，团队会采取诸多措施来了解员工本身，力图将新员工同化为关系结构中的一个环节。这些措施可分为非日常化与日常化两个部分，前者包括各种形式的培训、团队建设活动等，这些非日常化措施能够帮助新员工熟悉团队知识，接受团队价值观念。日常化措施则主要发生在日常工作情景之中，作用更加潜移默化，这是因为新员工进入团队后会不可避免地受到场域内因素的影响。已有成员的沟通方式、思维模式与职场行为，都会通过日常工作接触传导到新员工的认知中。这个过程必然要消耗团队的行动资源，如果新员工面对团队发起的关系联结活动予以了积极反馈，那么团队行动的热情便会提高，从而进一步增强双方的信任关系。

第二种类型是由新员工主动发起的关系嵌入行动，主要体现在新员工主动学习团队文化、了解团队沟通规则，并主动与其他成员的互动过程中。在此过程中，新员工会主动吸收团队的价值观念，并积极进行团队公民行为，从而达到与团队已有成员互动的目的。当然，这些行动与新员工特质引发的个体资源水平不无关系。当新员工的个体资源水平较高时，则更加倾向于积极进行主动社会化行动。这种行动如果得到团队的积极反馈(如领导的赞许，团队成员的激励)，那么这种积极反馈不仅能够帮助新员工补充所消耗的资源，而且还会积累更多资源储备，从而使他更加积极地投入之后的行动(20)Li N, Harris T B, Boswell W R, et al.The Role of Organizational Insiders’ Developmental Feedback and Proactive Personality on Newcomers' Performance: An Interactionist Perspective.Journal of Applied Psychology, 2011(6).。当然，由于新员工的认知资源有限，他发起的这种主动关系连接可能是不平衡的，例如他有可能与某些团队成员的接触程度更高，而与另一些团队成员的接触程度则更低，这有可能会使新员工对某些团队成员的信任更高，从而影响其在团队任务中的行动逻辑。

在以上两种类型的关系嵌入活动中，团队对新员工的特点产生了更进一步的了解，并对新员工完成了价值观的传输。新员工则学习了解团队知识，并积极与团队成员建立信任关系。在此过程中，团队TMS中的关系结构随着新员工与现有成员之间信任与依赖关系的加深而完成了更新，同时新成员也找到了基于团队关系的角色定位。

4.工具嵌入与关系嵌入的协同演化

作为新员工融入团队TMS的两个过程，工具嵌入与关系嵌入虽然在实现方式上有所差别，但不意味着这两个嵌入过程是相互独立的。恰恰相反，二者在相互区别的同时能够相互影响，共同推动新员工嵌入团队已有TMS。

工具嵌入对关系嵌入的影响主要体现工具嵌入活动能够增进新员工与团队成员对彼此专长的了解，这是双方认知信任产生的前提。在团队搜索与个体反应的过程中，新员工的专长在团队内会越来越明晰，同时新员工也更加了解了其他团队成员的专长。这种双向的专长了解使得成员间能够准确做出某一成员能否胜任任务的判断，这种判断构成了团队内认知信任的基础。当团队成员遇到某一子任务时，便会立刻想到新成员能否完成。如果答案是肯定的，那么该成员便会与新成员进行沟通合作，这种互动频率的增加又会进一步加深彼此的了解。同时，合作产生的情感因素也会在这种互动活动中累积。这些因素都会推动新成员与已有团队成员之间信任的建立，从而使得新成员有效嵌入信任关系网络中。

关系嵌入对工具嵌入的影响主要体现在关系嵌入过程中新员工会与现有团队成员建立信任关系，这种信任能够使新员工处于一种轻松的环境中，从而消除主动性行为的顾虑，而非有意地进行知识隐藏。与此同时，这种信任与依赖联结的团队网络也会提升新员工的责任感，从而使其不断地进行学习以提升自身的专长。从团队角度来看也是如此，新员工对团队的信任使得领导与同事能够更加方便直接地指出新员工专长的不足与错误，从而使得团队意见能够迅速反馈给新员工，使得其在每次行动后专长水平能够提高。

(三)新员工嵌入TMS的巩固阶段

新员工对团队TMS的嵌入活动进入巩固阶段之后，工具结构与关系结构这两个层次的TMS均会得到更新，这为团队TMS的进一步完善奠定了基础。一般而言，工具结构的更新提升了团队解决任务的能力，关系结构的更新塑造了团队新的沟通逻辑。

1.工具结构更新。工具结构的更新意味着新员工已经根据团队任务需求明确了自身的专长方向，并将其成功嵌入了团队记忆中。新员工带来的专长成为团队TMS知识集的一部分，换而言之，当前团队TMS出现了新的任务-专长-员工单元，不仅提升了团队TMS的整体专长水平，使得团队协作能够调用更多的专长，而且丰富了系统中的专长种类，使得团队知识储备增加从而能够更加适应任务环境的变化。与此同时，现有团队成员也熟知了TMS中有新的专长可以利用，因此便会在新的团队任务到来时触发面向该新员工的专长搜索。

2.关系结构更新。关系结构的更新体现在新员工进入团队后团队内信任网络所发生的变化。新员工作为团队中一个新的节点，他的出现给关系结构带来的不仅仅是增加了一条新的信任连接，而是节点之间的关系重塑。当新员工的专长被团队成员明确后，每个团队成员都会重新思考遇到团队任务时的信任评价。如新员工是否比之前的某一个成员更可靠，遇到任务后优先寻找谁合作。这种信任网络的变化使团队新专长嵌入后配套的行动逻辑发生转变，直接影响了团队成员的工作逻辑与行动准则。这种沟通秩序的整体转变使得团队得以消化新的专长，并且更加具有凝聚力以胜任团队任务的挑战。

3.团队TMS后续演化与更新过程。新员工完成TMS嵌入后，更新后的TMS并非是一种静态的输出结果，而是会根据任务变化继续向前演化。当团队任务发生变化时，团队成员之间便会发起专长检索从而实现共同协作。如果系统内现有专长无法胜任任务需要，那么在团队内则会发起内生性的专长建设。团队成员基于彼此的专长了解与信任评价，从而确定某些成员发展新的专长并对其负责，从而维持TMS在环境中的动态适应。

四、结论与讨论

本文基于新员工社会化互动视角构建了新员工TMS嵌入的动态过程模型。首先，新员工对团队TMS的嵌入包括工具嵌入与关系嵌入两个层次，两者共同推动了TMS结构的更新。其次，团队TMS的嵌入过程分为准备-嵌入-巩固三个阶段，经过这三个阶段后新员工及其专长将内化为团队TMS的一部分。最后，新员工嵌入TMS的过程受到嵌入所需资源水平的影响，而初始资源则主要受新员工与团队之间匹配程度的影响。当新员工与团队之间的一致性匹配程度较高时，新员工行动的资源水平越高，越会更加主动投入嵌入行动中；当员工团队互补性匹配程度较高时，团队行动的资源水平越高，团队成员越会更加积极地引导新成员完成TMS嵌入。这意味着将新员工引入团队中时不仅要考察他的专长水平，更要关注他当前与团队的匹配情况。

本文以团队认知层次的交互记忆系统为切入点，探究了新员工是如何融入已有的团队认知结构。虽然已有研究已经认识到团队成员不稳定给TMS带来的影响(21)Ren Y, Argote L.Transactive Memory Systems 1985-2010: An Integrative Framework of Key Dimensions，Antecedents, and Consequences，Academy of Management Annals,2011(1).，但鲜有研究关注新员工的加入会对TMS产生何种作用。本文借助社会化的交互视角，剖析了新员工嵌入交互记忆系统的微观结构与动态机制。这对于员工高流动情境下新员工快速熟悉团队情境、完成团队任务具有突出的指导意义(22)Haski-Leventhal D, Bargal D.The Volunteer Stages and Transitions Model: Organizational Socialization of Volunteers,Human Relations, 2008(1).。此外，本文还具有一些不足。本文虽然构建模型揭示了新员工TMS嵌入的动态机制，但没有更深入地探究这一动态机制的影响因素。新员工在团队认知层次的社会化是否以及如何对其心理层次、行为层次的社会化产生影响也亟待进一步研究。此外，本文从理论分析层面梳理了TMS新员工嵌入的基本逻辑，但后续研究还需针对性地给出更多实证证据，例如员工-团队匹配的初始状态在多大程度上影响个体资源与团队资源水平，个体专长反馈与团队关系反馈如何共同发挥作用。