对镜片供应链的“再”一次重构——起底豪雅100服务商模式2.0版

文 刘哲宇

2017年底，“豪雅100”的概念雏形首次在豪雅集团新兴事业部总裁赵厚云的脑海中诞生；2018～2019年，豪雅100旗下的爱睛、达阁视品牌分别找到各自的全国总服务商，“豪雅100全球工厂直营系统”有条不紊地持续推进；2021年北京展，迭代升级的豪雅100服务商模式2.0版运行满一周年，伴随其间的，一直是豪雅100团队对于眼镜片传统供应渠道和供需关系的反复审视和推演。

赵厚云

在赵厚云心中，无论什么样的商业模式，唯一可持续发展的方式都是变化：不断地反思、总结、探索、升级。而伊欧玛EOMA品牌与服务商上海爱欧浦光学有限公司的携手，不仅宣示豪雅100五大品牌布局初步完成，更是迭代升级后的服务商2.0版全球工厂直营系统的首次试水。

豪雅100全球工厂直营系统由由广豪（广州）光学有限公司以及大田大明光学（杭州）有限公司组成，负责豪雅集团在中国区市场内，豪雅工厂品牌的镜片销售服务的管理领导，旗下包括豪雅泰国、豪雅菲律宾、豪雅中国广州、豪雅中国杭州四大工厂。豪雅100旗下品牌包括：EOMA®伊欧玛®、LIMPID®丽视多®、镜云坊®、EYEJIN®爱睛®、DAGAS®达阁视®。其中的“100”，代表着100%的质量、100%的服务、100%的所有权，即所有镜片出自豪雅全资工厂，采用豪雅全球统一的最严格的质量把控体系；用最严苛的条件筛选服务商，提供更好的服务。

伊欧玛EOMA品牌在2021年北展上踌躇满志的展示

架构：让价值回归产品，让产品创造价值

赵厚云向记者介绍，豪雅集团在全球光学市场中引以为傲的，不是销量和市场占有率，也并非宣发手段乃至品牌知名度，而是其研发实力与技术能力。豪雅100全球工厂直营系统创立的根本目的，就是要“让更好的产品，以更有竞争力的价格，更直接、快速地抵达消费者手上。”

但对于每日出货量在几万到十几万片规模的豪雅100四大工厂来说，要直接地对接散布全国各地的上百个区域代理商、上万个零售客户，去回应几十片甚至十几片镜片的订单，或是包装上的个性化服务，实在是太过繁琐，也并非专长所在。于是，豪雅100打造了服务商模式，对镜片行业传统代理商模式进行重构：由工厂（即豪雅100）负责产品的研发与生产，服务商责承担包括日常订单的接受处理，原有客户的销售支持和市场维护，新客户的开发授权签约，门店的日常促销、培训和陈列支持，以及售后、投诉和退换货等工作。

可以看出，相较于传统代理商模式，豪雅100的服务商有更大的权限，在基础职能以外还掌握了一定程度的销售政策、财务政策决策权。而相较于工厂团队的直接维护，服务商又能更加细致、及时地去满足区域代理商和零售客户的个性化需求。

1.0：让专业的人做专业的事

在这样的设计之中，豪雅100的工厂与服务商，更像是一个体系中的两个部门：工厂依托豪雅引以为傲的技术实力持续产出优质的产品，服务商凭借充分的经验与对渠道的掌控，合理、及时地将产品分配传递至下一端。这便是豪雅100全球工厂直营体系的1.0版本。赵厚云强调，“服务商”与“代理商”有本质的区别：代理商是拿着工厂的产品，去赚下游区域代理商和客户群体的利润；服务商则是从工厂和品牌方获取利润，去换取更优质、更个性化和稳定的服务给到下游的合作伙伴与消费者。服务商的收入来源由工厂另行支付，不会影响区域代理商的利润。

2018年底，爱睛品牌总服务商北京真视达眼镜有限公司上线，1.0模式正式启动，很快取得了优异的效果：订单响应时间大幅度缩短，技术支援请求的解决速度更快。2019年，达阁视品牌服务商南京起舵电子商务有限公司启动，在原有基础上提供直至终端的进一步服务。

1.0→2.0：不能让服务商来做所有事情

经过近2年的实践，这一新模式也显示出了其不足：品牌运营和专业服务。在1.0模式中，品牌的市场维护、宣发，零售门店的培训、支持，都是交由服务商去做的。但相较于“做品牌”，服务商好像更擅长“做生意”，结果是全国范围内生意的规模在持续增长，品牌的影响力却没有明显提升。零售门店也反映，培训和专业支持不够，有些技术问题得不到及时解答。经过反复的流程推演和动机分析，豪雅100团队得出结论：服务商与下游客户之间的互动，并不只是简单的订货、发货和售后服务，客户还需要市场开拓的协助、管理经验的分享。

因此，豪雅100进行了大刀阔斧的改革，既改模式，也改自身：服务商模式的2.0版中，工厂不止要负责产品的研发和生产，还将负责品牌形象的运营维护、专业内容向前端的输出。首先是组织架构的调整，将培训职能从市场培训部剥离，专设培训部和视光顾问。深入一线与区域代理商合作一同开拓市场，为门店提供点对点的视光专业持。

更为重要的是，豪雅100 为伊欧玛EOMA品牌找到了一个近乎量身定制的服务商——上海爱欧浦光学有限公司。作为一家兼具互联网电商属性，和眼镜行业渠道商双重背景的企业，爱欧浦光学能够很好地发挥服务商的主要职能，同时与豪雅100团队配合，将专业的视光培训知识落地、将前端需求向后传达；并借助互联网电商经验，从商业模式、营销思路、电商运营等多角度为客户赋能。

2020年，陈小刚在精英代理商论坛上的初次亮相

服务商Mark II：上海爱欧浦光学有限公司

上海爱欧浦光学有限公司从2020年开始成为伊欧玛EOMA品牌的服务商，也是2.0版本的首个服务商。

“已识乾坤大，犹怜草木青”，这句话用来总结上海爱欧浦光学有限公司总经理陈小刚回归眼镜行业的经历，再合适不过。从事镜片行业15年有余，陈小刚历经了传统代理商模式的浮浮沉沉，练就了独到的商业思维，也许还抱着对眼镜行业的些许不甘，但当机会显现时，他于2014年离开，一头扎入了跨境电商的蓝海。在电商领域打拼几年，所创立的企业已羽翼渐丰，进入发展平稳期，陈小刚回首让他意难平的眼镜镜片，仍然有热情要投身其中。不一样的是，这一次，他带来了更广阔的商业世界里面经验和手段。如同他喜爱的电影系列《钢铁侠》里，用Mark I、Mark II来指代机甲的不同版本一样，陈小刚和他的爱欧浦光学可以被称为“服务商Mark II初号机”，一如他们迎难而上的进取和开拓之心。

2020年9月，伊欧玛EOMA精益代理商论坛上，爱欧浦光学在全国的区域代理商们面前首度亮相。回顾这一年以来，陈小刚的收获与感慨并存。当一年以前自己听到业内老友赵厚云对豪雅100模式的介绍时，他并没有花费多少功夫就完全理解并参透了服务商模式的精妙之处，根据生产力关系去更加合理地调配生产力，与他在电商领域的持续追求是一致的。令他思前想后的是，如何让眼镜行业的下游伙伴快速理解并信任他这位总服务商。为了规范化品牌发展方向，为众多的区域代理商和零售伙伴带去价值的稳固传递，陈小刚的团队有着长远的愿景和清晰的路线图。在第一年的时间内，爱欧浦光学做了这几件事。

在基础服务上，陈小刚敦促团队加强订单处理效率，精简发货流程，与多家物流公司合作，发货的速度和及时性都有了显著的提升。在内部，爱欧浦光学引入最新管理软件，通过数据管理优化库存结构，提升效率。他每周、每月、每季度，都会与豪雅100团队进行信息交流和库存补充。

在销售签单方面，他们利用在眼镜行业的经验，强调政策灵活性，以零售客户的需求为第一导向。此外，爱欧浦光学还发挥电商属性，自主开发了在线订单系统，强调下单流程的合理性和数据的跟踪，为区域代理商和零售客户提供库存分析等服务。目前爱欧浦光学还在计划搭建伊欧玛EOMA天猫旗舰店，以塑造线上的价格标杆，扩大品牌知名度，带动线下业绩的提升。截至记者发稿时，爱欧浦光学与阿里的战略合作商讨仍在紧锣密鼓的进行，“我们希望帮助伊欧玛EOMA的所有零售客户，不止在淘宝、天猫，还要在饿了么、支付宝、高德地图、花呗这些阿里系平台上，都有自己的露出机会，为线下门店引流，为品牌创造更大的价值。”陈小刚说。

豪雅100销售负责人郭华刚说，2.0模式运行的一年以来，伊欧玛EOMA区域代理商对于服务质量的提升，可谓是赞不绝口。过去，一个有关产品的简单技术说明，通过区域代理商传递到工厂，需要半天到一天才有回复，而现在，服务商的响应时间下降到了以分钟为单位，一些事先做好预案的常见问题，甚至可以立刻回复。这一年里，伊欧玛EOMA品牌在豪雅100团队和爱欧浦光学通力合作的经营之下，新增了6个区域代理商，将空白的全国市场版图逐渐填满，生意规模和品牌影响力在一同增长。

对于豪雅100全球工厂直营体系旗下的五大品牌来说，不同的成长路径和市场状况需要不同的应对方式。赵厚云坦言，在三个拥有各自服务商的品牌中间，已经拥有相对成熟的零售渠道的伊欧玛EOMA，或许是最难的。“在一张白纸上作画，还比较容易，只要有能力，可以按照自己的想法去开拓市场；但是对一张已经有很多笔画，却不成图案的纸，还要花费更多的精力去把他们梳理成型”，赵厚云如此评价陈小刚和爱欧浦光学这一年来的进展。赵厚云对于总服务商的期许在两个方面，一个是布局，即完善品牌在全国市场的渠道布局；第二是增长，要帮助现有客户体现“从无到有”“从少到多”的值的变化。而对于血管里流淌着电商和眼镜这两种血液的爱欧浦光学和陈小刚来说，他们还要凭借着这股“收拾旧山河”的勇气，去为眼镜行业传统的供需模式，闯出一片新的天地。

左起：本刊记者刘哲宇、豪雅100销售总监郭华刚、豪雅集团新兴事业部总裁赵厚云、上海爱欧浦光学有限公司总经理陈小刚