基于DRGs付费的公立医院内部绩效管理体系构建

焦贵荣

【关键词】 绩效管理; DRGs付费; 公立医院; 医保支付方式; 管理体系

【中图分类号】 F234.3  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2021）24-0065-09

一、背景现状

DRGs诞生于20世纪60年代末的美国，此后陆续被欧洲、澳洲和部分亚洲国家引进，各国在引进后都对DRGs进行了本土化，产生了多个本土化的DRGs版本。不同版本DRGs之间原理基本一致，区别主要体现在病例分组的细节和编码系统上面。我国学者自20世纪80年代末开始关注DRGs，2008年完成的北京版DRGs（BJ-DRGs）是我国第一个完整的本土化DRGs版本[1]。近年来，我国从国家层面不断推进DRGs付费的实施，2017年，国家开始推进DRGs付费在全国的试点工作;2019年，国家医保局等正式确定了30个城市作为按DRGs付费的试点城市，同时发布了疾病诊断相关分组（DRG）付费国家试点技术规范以及分组方案;2020年，国家医保局发布了疾病诊断相关分组（CHS-DRG）细分组方案（1.0版），对376组核心DRG（ADRG）进行进一步细化，确定了618个细分组，CHS-DRG标志着我国DRG付费国家试点顶层设计的完成，也标志着按DRGs付费开始正式进入实际付费阶段。

由于国情的不同，社会制度和卫生体制存在较大差异，从而导致不同国家对于医院绩效管理的理念和方法存在明显的差異。美国的医疗体系高度市场化，医疗体系构成复杂多样，对应的是种类繁多的医疗保险形式，由于受医疗市场和医疗保险的制约，医院绩效管理以顾客导向为主。英国是实行国家卫生服务的典型国家，特别注意控制提供者诱导的费用膨胀，对于医院的绩效评价主要侧重于医疗服务质量和效率两个方面。新加坡实行典型的双重卫生服务体系，公立和私立医疗服务机构均占据重要的地位，对于医院的绩效首先关心的是病人受益了多少，主要是从服务质量、医疗消费、服务效率以及医疗安全四个方面进行评价。国内医院中公立医院占据主导地位，针对公立医院内部绩效管理的研究也较多，各种管理工具和方法在公立医院绩效管理中都有应用，主要包括平衡计分卡（BSC）、关键指标（KPI）、目标管理（MBO）、360度考核、点数法等，但往往集中在研究管理方法的具体运用上，主要侧重于绩效指标的考核评价，考核评价的结果也主要用于医院奖金分配，未能对公立医院内部绩效管理体系进行系统的研究，对医院的整体发展没有起到太大的促进作用。同时由于DRGs付费国家还在逐步全面推进过程中，所以目前针对DRGs付费对公立医院内部绩效管理体系的影响的研究还不够详细和深入[2-8]。

二、研究意义

医保DRGs付费是指综合考虑临床诊断、治疗方式以及病例个体特征对病例进行分组，医保机构根据病例分组预先确定支付标准，实际支付时根据医疗机构实际提供服务病例数量按所在分组标准同其进行支付结算。基于DRGs评价医疗机构医疗服务绩效的常用指标包括能力、效率以及安全3个维度，其中：DRGs组数、总权重数、医院及科室病例组合指数（CMI）3个指标可用于评价医疗机构的服务能力，“费用消耗指数”和“时间消耗指数”2个指标可用于评价医疗机构的服务效率，而医疗机构的医疗安全可用“低风险组死亡率”或“中低风险组死亡率”来进行评价。DRGs付费期望达到的最终目标是实现医保、医疗机构和患者三方共赢，通过DRGs付费，政府医保基金不要超支，管理和运转更加有效;医疗机构方面的诊疗行为更加合理，医疗支出能够得到合理的补偿，医疗技术得到有效的提高;患者方面能够享受到更好的诊疗服务，进一步减轻患者的实际医疗负担，同时患者的结算流程更加便捷高效。

DRGs付费改变了患者的付费模式，将会对医院绩效的组织管理、评价指标选择、成本核算方法、医疗服务质量、沟通反馈方式以及信息化建设等方面产生重大的影响。医院必须重点关注管理能力和医疗服务能力的提升，提高医院医疗服务质量，进一步提升医院诊疗服务的水平，纠正医务人员不规范诊疗行为，减少不合理的诊疗服务，提升管理水平和诊疗服务能力。随着我国医疗保障体系的不断优化和完善，医保病人已经成为公立医院患者的主要构成部分，所以医保支付方式的改变也成为影响公立医院内部运营管理的重要因素，而医院绩效管理是公立医院内部运营管理的重点之一，医院内部绩效管理如何适应医保支付方式改革给医院带来的影响，是一项值得研究的内容。本文结合医保按DRGs付费，研究公立医院内部绩效管理体系的构建和实施，从而更好地提高公立医院的整体运行效率和管理水平，对医院内部管理具有重要的理论价值和现实意义[9-13]。

三、构建基于DRGs付费的公立医院内部绩效管理体系

医院绩效管理体系是医院为了实现其愿景或使命，根据其所处的发展阶段、背景以及环境等，以医院的整体战略目标为导向，对医院各个层面的绩效进行系统管理的一整套理念、原则、程序和方法的有机整体。如图1所示，医院绩效管理体系的组成可以概括为组织管理、考核评价、沟通反馈以及信息支撑四个体系内容，同时绩效管理的过程又是由绩效计划、绩效监督、绩效评价和绩效反馈组成的一个PDCA持续改进的过程[14-18]。

（一）重构组织管理体系

1.组织架构

多学科综合治疗（Multi-Disciplinary Team，MDT）模式是指由医院内（外）部的各领域专家针对特定病例进行综合会诊，综合各领域专家意见并形成最佳治疗方案的一种诊疗模式。

医院的绩效管理是一项系统性工程，需要全院多个部门共同参与才能完成，如图2所示，可以参照临床科室常用的MDT模式，组建由各部门组成的绩效管理领导小组，主要由财务、人事、医务、医保、信息、病案、护理等部门人员组成，并下设绩效管理工作办公室，同时可根据需要设立专家咨询组，将医院各个管理职能部门凝聚在一起，进行多部门协同合作，解决绩效管理中出现的各类问题。

2.部门工作职责

绩效管理领导小组统筹协调医院绩效管理的相关工作，确定医院绩效管理的原则、目标、方法和程序等;工作办公室在领导小组的指导下负责医院绩效管理体系的建立和实施，组织各部门开展工作;各职能管理部门在职责范围内负责相关具体工作的落实;专家咨询组成员由各临床科室或外院专家组成，对医院绩效管理的相关工作提出建议和意见。

（二）重构考核评价体系

1.工作量考核

按DRG病例权重计算科室工作量，医生组和护理组可以共用。工作绩效的评价改为DRG病例权重乘以DRG病例数量。

工作量评价=∑（某DRG病例权重×某DRG病例数量）

DRG病例权重可根据DRGs管理系統分组的权重或按照医保同医院结算的DRG病例权重进行设置，同时在上述权重的基础上，根据每个DRG病例的特点，并结合医院的发展规划、需要重点扶持的科室或技术等对病例权重进行适当的调整，以满足医院管理的实际需要。

2.运营考核

考核科室DRGs病组成本，医师组和护理组可以分开考核，根据医生组和护理组对成本的可控性分别设置医师组和护理组的目标值。

医师组和护理组分别根据临床路径和历史数据计算每个DRGs病组的医师和护理可控成本，并结合医保付费情况制定每个DRGs病组的医师和护理成本目标值。

某DRGs病例组运营考核得分=

DRGs病组成本目标值/当期DRGs病组成本

运营考核得分=∑（某DRGs病组运营考核得分×某DRGs病组病例数量）/DRGs病组病例总数量

3.KPI考核

KPI指标的设置需要以医院绩效管理的目标为基础，综合考虑医疗服务质量、医疗服务安全以及运营效率与效益等内容，运用平衡计分卡（BSC）工具将科室各项KPI指标分为财务、客户、内部流程、学习与成长4个维度，并分别赋予不同的权重分数，医师组和护理组分开设置指标进行考核。详细考核指标和权重如表1所示。

科室医生组和护理组KPI考核指标的选择以及各个指标权重的确定，可以根据医院管理和发展需要进行定期调整。

（三）重构沟通反馈体系

1.沟通对象

绩效管理的沟通对象包括外部沟通对象和内部沟通对象两类，外部沟通对象主要指医院业务相关主管部门（如医保和物价部门），内部沟通对象指医院内部各部门及全体员工。

医保部门是DRGs付费相关政策的制定者，医院需要向医保部门及时了解DRGs付费的相关政策，反馈DRGs付费执行过程中出现的问题。物价部门对医院收费项目具有定价权，在DRGs付费模式下，医院还需要同物价部门共同提升项目收费的合理性。

医院的绩效管理工作离不开各部门及全体职工的共同参与和配合，对于医院管理者来说，沟通可以更加准确地获取职工的反馈信息，了解职工的实际情况，能够更好地评价职工的绩效，对于职工个人来说，可以及时了解自己的业务是否达到医院规定标准，可以更好地激发工作的热情，从而更好地达到医院绩效管理的目标。

2.沟通内容

绩效管理是一个持续改进的过程，沟通反馈在整个医院绩效管理中非常重要，可以说贯穿整个绩效管理的始终。绩效管理开展前需要在医院内部进行一系列的宣讲，如DGRs相关指标运用到绩效管理中的目的和意义、DRGs付费相关政策等。设定绩效目标时要同员工进行充分的沟通，通过员工参与与沟通实现绩效目标的设定和细化，如DRG病例权重、DRGs病组成本以及KPI指标的设置等。绩效考核过程中要及时同医院职工进行沟通，发现医院绩效考核过程中出现的问题，如DRG病例入组和编码是否正确，DRG病例费用是否超标等。绩效考核结果最终出来后，要及时进行分析并反馈给被考核对象，从而明确进一步努力和改进的方向。如医院主诊组DRG病组数、病例总权重以及CMI值排名等。

（四）重构信息支撑体系

1.总体规划

医院绩效管理体系的建立和实施离不开信息化的支撑，通过提高信息化建设的水平，能够提高医院绩效管理的工作效率和效果。绩效管理的信息系统建设需要医院进行顶层设计，只有建立基于DRGs付费的综合绩效管理信息系统，满足绩效管理事前、事中、事后一体化管理的需求，实现业财的高度融合，才能及时高效地实现绩效管理目标。

2.模块需求

基于DRGs付费的医院综合绩效管理信息系统需要由多个子模块共同组成才能实现目标，如图3所示，主要包括DRGs管理、医保监控、绩效评价、成本核算、奖金核算以及智能分析查询系统等模块，并且各个子模块系统之间的数据要能够实现共享共用和互联互通。

四、基于DRGs付费的公立医院内部绩效管理体系实施

（一）实施的前期准备

1.加强病案首页管理

DRGs的核心原理在于病例分组，而医院的病案首页是关键，包括主要诊断、手术、操作以及次要诊断等，这些数据全部来自病案首页，所以病案首页是否填写的完整准确，直接关系到病例是否可以进入分组和分组是否正确。病例主诊断与主诉、病史等内容之间的关系是否合理，手术操作与主诊断之间的关系，次要诊断、对应合并症以及并发症之间的逻辑关系等，都将成为病例分组是否正确的依据。医院需要进一步加强病案首页填写的相关培训，指导临床科室医务人员正确填写病案首页，并建立相应的管理制度和奖惩制度。

2.加强临床路径管理

不管是单病种付费还是DRGs付费，临床路径都很关键，DRG病例最终被分为哪个组是由临床的医疗行为决定的，病案首页只是临床医疗行为的反映，医院需借助DRGs付费对医疗行为的约束作用，加强对临床路径重要性的认识，加强临床路径的管理。同时，通过加强临床路径管理来规范医院医务人员的诊疗服务行为，对于控制医疗费用的不合理增长，提高医院医疗服务质量和服务效率是一种非常有效的手段。

3.加强病种成本管理

医保DRGs付费是以预付制为基础的付费方式，与按照项目付费的后付制完全不同，医院目前许多可以创造利润的项目将变成医院需要承担的成本，DRGs付费模式下需要在现有科室成本核算基础上向更精细和精准的病种成本核算转型，同时需要加强科室药品和耗材二级库的管理，建立科室各DRGs病组的目标成本和定额成本标准等。

（二）实施的关键要点

1.加强DRGs与绩效管理的融合

（1）实现绩效管理目标

医院整体战略目标的实现既是医院内部绩效管理的主要出发点，同时也是医院内部绩效管理需要达到的主要目标任务，没有医院的整体战略作为导向，医院的内部绩效管理体系就会没有了依托和方向，将DRGs与内部绩效管理相结合就是为了更好地实现医院的战略目标和绩效管理目标。

将DRGs的相关指标纳入医院绩效管理体系，可以更加客观地评价医院和专科（人才）的整体实力，节约日常运营成本，从而提升医院可持续发展的能力。如：提高DRG综合能力指数，促进专科发展的平衡;提升各科室CMI值，打造医院专科的行业影响力，同时促进人才队伍的培育成长;考核DRG病例权重和病种成本控制水平，可以调动医院职工工作的积极性和节约运营成本等。

（2）强化绩效组织管理

组织管理是医院绩效管理目标能否实现的基础保障，但目前医院管理层普遍对DRGs付费对医院的影响认识不足，认为DRGs付费就是病案首页填写质量的问题，只是病案部门的事情，仅仅将DRGs的相关工作放入病案室，没有充分认识到DRGs给医院内部管理所带来的影响。

在医保层面，DRGs只是一种支付方式，但从医院内部运营管理来看，DRGs更是一种管理工具。DRGs的核心是定价机制的变化，这对医院内部运营管理提出了全新的挑战，这个是DRGs对医院内部运营管理影响的关键所在，所以医院需要给予高度的重视，充分利用DRGs的相关管理工具，使其在医院内部运营管理尤其是内部绩效管理中发挥更多更大的作用。

2.科学利用DRGs指标进行绩效评价

下面以某医院泌尿、胃肠、肝胆以及心胸4个外科的数据为例，分析如何利用DRGs相关指标对科室绩效进行评价，包括科室工作量绩效、运营绩效以及KPI绩效评价。

（1）工作量绩效评价

按照医疗服务项目绩效点数和DRG病例权重两种方法分别计算评价泌尿、胃肠、肝胆以及心胸4个外科的工作量绩效，并进行对比分析。

根据表2所示计算结果，对两种方法计算的工作量绩效进行比较，除泌尿外科排名不变外，其余3个科室排名都发生了变化，其中胃肠外科排名由第1名变为第4名，心胸外科排名由第2名变为第1名，肝胆外科排名由第4名变为第2名。

通过表3所示对4个外科的DRGs相关指标进行具体分析，胃肠外科排名下降主要是因为时间消耗指数和费用消耗指数两个指标都存在偏高的现象，在按项目绩效点数计算工作量时，病人多做项目则工作量点数高，但在按DRG病例权重计算工作量时，多做项目变成无用功，并且病人住院时间越长，还降低了床位的使用效率;心胸外科排名上升主要是因为CMI值较高，说明原有的项目绩效点数并没有完全体现该科室所收治病种的技术难度以及医务人员的劳动强度等;肝胆外科排名上升主要也是因为科室CMI值较高，同时时间和费用消耗指数两个指标较低的原因。

（2）运营绩效评价

根据每个DRGs病组的历史数据可以计算出每个DRGs病组的目标成本，为了更好地体现每个DRGs病组的成本变化情况，可采取每个DRGs病组近3年的平均历史成本，并对每年的成本赋予不同的权重，越近的年份赋予更大的权重，越远的年份赋予更小的权重。

如表4所示，泌尿外科有5个病组，根据病种成本核算的结果，可以计算出每个病组2017—2019年近3年的历史成本，在计算各个病组目标成本时分别赋予20%、30%、50%不同的权重。

按上述方法计算确室科室每个DRGs病组目标成本后，将科室每个DRGs病组确定的目标成本和病组当期实际成本进行对比，可以计算出每个病组的运营考核得分，再根据每个病组的运营考核得分和病例数量可以计算出病组总得分和整个科室的运营考核得分，如表5所示。

泌尿外科运营考核得分=病组总得分（179 141.97）/病例总数量（1 855）=96.57

通过对各个科室的成本核算进行进一步的细化，计算出科室各DRGs病组的成本，可以更加精准地对科室成本进行分析和控制。如上述泌尿外科5个病组中病组1、病组3和病组4考核得分低于100分，需要进一步分析原因，加强病组的成本控制。

利用上述同样的方法，可以计算出胃肠外科、肝胆外科和心胸外科3个科室的运营考核得分分别为90.46、114.39、98.32。

（3）KPI绩效评价

在运用平衡计分卡（BSC）工具构建的医生组KPI考核指标体系中，假设医生组KPI考核指标中除DRGs相关指标外的其他指标都为满分，DRGs相关指标根据评分标准进行考核，可以计算出科室医生组的KPI考核得分，如表6和表7所示。

由于各個科室具有专科特性，上述KPI中的DRGs组数、CMI值科室之间差别比较大，所以只能科室自身前后对比，主要是考核科室的进步情况;时间消耗指数和费用消耗指数2个指标由于具有行业可比性，所以可以直接用来考核科室同行业平均水平的对比;中低风险组死亡率是需要严控的医疗安全指标，所以如有发生扣分较重。

3.合理运用DRGs绩效评价结果

医院绩效评价的结果可以运用于多个方面，下面具体介绍如何运用DRGs绩效评价结果进行计算绩效奖金、评价专科发展以及控制医疗费用等。

（1）计算绩效奖金

①将医院可发放的工作绩效总奖金除以所有DRG病例总权重可以得出DRG单价，再将DRG单价乘以各科室DRG病例总权重可以计算出各科室工作绩效奖金总额，如表8所示。

DRG单价=医院工作绩效总奖金/医院DRG病例总权重

=61 956 165.82/102 379.81=605.16

②根据医院绩效方案，利用上述计算出的各科室工作绩效奖金、运营考核得分以及KPI考核得分可以计算出各科室实发绩效奖金，如表9所示。

科室实发绩效奖金=工作量绩效奖金+运营考核奖惩+KPI考核奖惩

（2）评价专科发展

运用DRGs相关指标并结合运营等其他指标可以对医院各专科的发展进行评价，为各专科提供更加具有针对性的发展建议。如表10、表11和图4所示，根据各科室的技术难度系数和运营效率系数可以将各科室分为明星类、金牛类、问题类以及成长类四类，分别确定不同的发展目标和发展方向。

第一象限是明星类科室：科室CMI值高于行业的平均水平（技术难度系数大于1），并且科室收支结余为正（运营效率系数大于1）。此类科室是医院发展的龙头，应该重点培育和发展，成为国家级的重点专科和区域诊疗中心。

第二象限是金牛类科室：科室CMI值低于行业平均水平（技术难度系数小于1），但是科室收支结余为正（运营效率系数大于1）。此类科室可以给医院带来经济效益，但应该通过优化病组结构，提高科室医疗技术水平。

第三象限是问题类科室：CMI值低于行业平均水平（技术难度系数小于1），并且科室收支结余为负（运营效率系数小于1）。此类科室问题较为严重，科室不但要努力控制运营成本，同时还要提高科室医疗技术水平。

第四象限是成长类科室：科室CMI值高于行业平均水平（技术难度系数大于1），但是科室收支结余为负（运营效率系数小于1）。此类科室医疗技术水平较高，在行业内有一定的影响力，但需要采取措施控制运营成本。

（3）控制医疗费用

医院通过对同一DRGs病组自身费用的前后对比，以及不同医疗组之间的费用对比，可以更加直观地反映出费用差异，更加有针对性地进行医疗费用的合理控制。并且可以根据各个DRGs病组的特点，以医保支付定额标准作为费用控制的总额标准，进一步制定出各类费用构成的比例标准和定额标准。

如表12所示，对DRGs病组A的不同医疗组之间的费用构成分析，对比医保支付定额，医疗组1和医疗组2有结余，而医疗组3和医疗组4出现亏损，进一步分析可以发现医疗组3亏损主要是因为药品收入明显高于其他3个组，医疗组4亏损则主要是因为耗材收入明显高于其他3个组。

如表13所示，根據DRGs病组A的历史数据构成情况，以医保支付定额标准15 000元定为医疗费用控制的总额标准，可以计算出DRGs病组A的各类医疗费用构成比例标准和定额标准。

同时，结合医院的信息化建设，还可以将每个DRGs病组的费用控制总额以及各类费用定额标准利用信息化进行控制，及时提醒临床医生加以关注，从而达到实时合理有效控制医疗费用的目标。

4.建立全面系统的沟通培训机制

（1）科室沟通培训

绩效沟通培训是医院绩效管理中的关键一环，合理的沟通培训机制可以让医院职工及时了解自身取得的成绩和存在的不足，有利于就绩效评价结果同职工达成共识，并科学合理地制定绩效改进方案，DRGs运用到医院绩效管理后重点需要加强沟通和培训的内容包括以下方面：①病案首页的正确填写;②DRGs相关指标内涵;③DRGs付费相关知识;④临床路径管理;⑤病种成本管理等。

（2）系统实时监控

信息化建设是医院绩效管理的技术支撑，可以说信息化建设程度直接决定了绩效管理水平高低，针对DRGs付费的医院信息化建设内容要能够帮助达到以下成效：①病人医疗费用的实时查询;②费用是否超额的实时预警;③成本费用的实时监控;④DRGs相关指标的实时分析;⑤DRGs分组是否正确的实时审核;⑥运用DRGs进行实时评价等。

（三）实施的注意事项

1.适用范围有限

DRGs目标是对医疗服务产出进行分类，只有临床诊断和治疗方式对患者的资源消耗和治疗效果具有明显影响的住院病例才适合，其在绩效管理中的适用范围不能涵盖所有的患者，如门诊患者、康复患者、需要长期住院的患者、诊断和治疗方式相同但资源消耗和治疗结果差导非常大的患者（如：精神类患者）等不适合用DRGs进行评价，所以医院内部绩效管理中需要多种方法综合运用。

2.病例权重计算不合理

DRGs中病例权重的计算主要还是参考例均费用水平，并不是病例真实的成本，但是由于当前个别医疗服务项目收费还不是很合理，并不能完全反映各个项目的真实资源消耗水平，同时相同的病例在药品和耗材的使用上也存在较大差异，所以部分病例权重不一定合理，在医院内部绩效管理的实际运用中需要予以适当的调整。

3.低码高编和低标入院

DRGs分组主要依据病案首页，科室为了获得更高的病例权重，可能会在病案首页上做文章，将“小病变成大病”，多填患者的并发症和合并症等，低码高编，以获取更高的病例权重;同时也可能存在采取低标入院的方式，将本来不应该入院治疗的患者收治入院，从而套取病例分值，所以需要利用信息化手段加强日常的监控。

4.费用转移和分解入院

由于DRGs主要适用于住院病人，所以在实际执行过程中，科室可能存在引导病人多承担自费项目，或将住院费用进行分解在门诊进行缴费的情况，从而达到规避费用控制的目的，增加了病人负担;同时也可能存在采取分解入院的方式，将本来一个完整的治疗过程分解为多次出入院，从而规避费用总额的控制，所以需要加强日常的核查。

5.限制医疗技术进步

DRGs能够控制不合理的医疗费用，但也可能导致科室慎用新技术和开展新项目，甚至出现推诿危急重症、合并症和并发症较多的患者，因为这些患者疾病治疗费用较高，但病例分组权重并不一定能体现新技术的难度和患者的危急程度，所以需要在病例权重设置中体现对高新技术的倾斜，但同时也要对高新技术的评选进行严格的控制。

6.影响医疗质量和医疗安全

在按医疗服务项目付费时可能倾向多提供服务，可能“过度医疗”比较普遍，DRGs付费可能会由于成本压力而转变为“过少服务”。科室为了达到控费的目的，可能会尽量缩短住院日，提前讓患者出院，或通过分解住院、分解手术的方式，患者的医疗服务质量和医疗安全将会受到较为严重的影响，同时也容易引起患者的不满意和发生不必要的医疗纠纷。

【参考文献】

[1] 邓小虹.北京DRGs系统的研究与应用[M].北京：北京大学医学出版社，2019：3-7.

[2] 耿丽丽.BSC在医院职能部门绩效考核中的应用[J].会计之友，2019（9）：97-99.

[3] 祝振华，贺军.基于BSC的公立医院绩效考核改进研究 [J].会计之友，2019（9）：100-105.

[4] 金萍妹，陈洁.基于公立医院运营目标管理的绩效考核体系研究[J].中国总会计师，2019（11）：50-51.

[5] 王征.以工作量核算为基础的A医院绩效改革案例研究[J].会计师，2021（1）：118-119.

[6] TAEHEE KIM，et al.The effects of managers purposeful performance information use on American hospital performance[J].Public Performance & Management Review，2020，43（1）：129-156.

[7] PO JUSTINE，et al.Lean management and U.S.public hospital performance：results from a national survey[J].Journal of Healthcare Management/American College of Healthcare Executives，2019，64（6）：363-379.

[8] SHIVA RAJ ADHIKARI，VISHNU PRASAD SAPKOTA.Measuring hospitals performance：Applying the management approach in Nepal[J].International Journal of Healthcare Management，2019，12（4）：292-301.

[9] 彭洁.医保支付方式改革带给医院财务工作的思考[J].会计之友，2018（8）：137-139.

[10] 薛肇东.全成本核算在医院绩效管理中的应用探讨[J].会计之友，2020（11）：39-43.

[11] 张丹.DRG/DIP付费下公立医院绩效管理的实践与探讨[J].财会学习，2021（8）：160-161.

[12] AMAN TYAGI，et al.Hospital performance management：a multi-criteria decision-making approach[J].International Journal of Healthcare Management，2019，12（4）：286-291.

[13] AOIFE M.MCDERMOTT，et al.Performance management in context：formative cross-functional performance monitoring for improvement and the mediating role of relational coordination in hospitals[J].The International Journal of Human Resource Management，2019，30（3）：436-456.

[14] 方振邦.医院绩效管理[M].北京：化学工业出版社，2020：16-27.

[15] 李建军.公立医院现代经济管理体系的理论设计与探索[J].会计之友，2020（21）：2-8.

[16] 童毅，陈超然.用DRGs构建公立医院绩效评价体系的思考与探索[J].中国总会计师，2020（2）：58-59.

[17] 李海艳.医院绩效管理体系的构建与实施[J].财经界，2019（11）：75-76.

[18] 兰茜，陈洁.PDCA在医院绩效管理工作中的实践与思考[J].中国医院，2019（1）：78-80.