人力资源管理“三支柱模式”的优化提升研究

祝涛 吴颖斐

摘 要：人力资源三支柱模式自融入东方管理实践中，对人力资源管理效能的提升及企业战略目标的实现起到了重要的推动作用。本研究以华汇集团三支柱模式的优化提升为目标，在兼顾理性与感性、生产与营销、服务与引领的思想指导下，重新设计三角色的定位与职责，以期打造出三支柱模式在勘察设计行业的成功案例。

关键词：人力资源管理;三支柱模式;业务伙伴;共享服务

本文索引：祝涛，吴颖斐.<标题>[J].商展经济，2021（22）：-120.

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.22.35

随着经济全球化的深入发展，数字化技术与科技的日新月异，集团化、平台化已成为企业做大做强的成功之道，传统的人力资源管理模式已无法适应该背景下企业的高速发展及业务需要。而由戴维·尤里奇教授提出的人力资源三支柱模式自传入国内以来，经华为、腾讯、阿里巴巴等大型公司的积极探索与实践后，已经成为一种以人力资本价值增值管理为目标的人力资源管理实践创新，表现出对人力资本价值增值的强大驱动力，对提升人力资源管理效能和实现企业战略发展起到了重要的作用。然而，作为人力资源管理领域的一种新兴理论与实践模式，三支柱模式在勘察设计行业尚处于初步探索阶段，目前还没有成熟的行业案例可以借鉴。

华汇集团作为一家致力于价值创造的平台型企业，业务范围覆盖全国各地，涉及工程建设的全过程，平台上有遍布全国的100多家子、分公司和工作室，3000多名建设管理人才与专业技术人才，人力资源三支柱模式在此具有非常好的落地土壤和发展空间。华汇集团在行业内对人力资源三支柱模式的开创性的探索和持续性的优化，将对服务平台用户、推动行业发展具有重要的作用和意义。因此，本研究采用半结构化访谈法发现集团人力资源管理实践中应提升的价值点，并通过三支柱模式的再设计明确COE、HRBP与SSC的角色定位，以期提升人力资源管理效能，更好地与公司战略相匹配，驱动业务增长，为组织创造价值。

1 人力资源管理实践的提升重心

通过对人力资源中心、业务部门的行政员工与骨干共计31名员工的半结构化访谈，研究了解到不同群体对人力资源管理作用与地位的感知，挖掘了他们对人力资源管理的期望与需求。为了提升人力资源管理的服务水平，实现人力资源管理的价值创造，人力资源管理实践应重点关注以下几个方面的工作：

1.1 基于数字化平台建立智能化系统

人力资源管理的创新实践需要基于高效专业的服务中心和准确实时的分析结果，一方面应关注SSC的流程再设计，以期通过信息技术实现智能处理，提高事务性工作的处理效率;另一方面应通过人力资源管理系统的优化，保证人事数据的完整性与准确性，通过打通获奖、专利、项目等信息库，形成数据网络，为人力资源规划与开发提供数据支持。

1.2 基于专业化模块完善职责分工

人力资源管理模式的创新离不开专业的模块工作，为了实现人力资源管理的高效专业服务，应进一步梳理人力资源中心内部的职责分工，关注于员工关系与发展，将员工变动管理、职称注册、招聘、培训等专业工作做精做细，通过前后台的分工协作，不断提升人力资源管理服务水平。

1.3 基于平台化战略搭建管理体系

人力资源管理应以集团平台生态圈战略为导向，建立完善各个模块的专业体系。如在招聘过程中需要整合内外部资源优势，积极利用和拓展招聘渠道，加强与目标院校的交流联系，形成具有华汇集团特色的招聘方案;同时，完善集团招聘的规章制度，把控招聘质量，必要时行使人力资源中心的建议权。

1.4 基于业务需求加强沟通联系

人力资源中心HRBP需要定期与业务部门领导、行政人员、设计人员进行沟通，一方面了解业务动态与设计专业知识，另一方面及时了解他们的需要，站在公司的层面去思考并解决他们的困惑，协同COE和SSC给出满意的解决方案，营造积极的工作环境与氛围。

2 HR三支柱模式的再设计理念

以人力资源管理实践的提升为导向，以效率为目标，研究提出华汇集团三支柱模式的设计理念，以期持续地为企业业务发展提供专业、精确的人力资源服务。

2.1 兼顾理性与感性

人力资源管理六大模塊的专业化服务应该制定相应的规范与标准，可以通过大数据、AI化进行效率升级，SSC往往体现了人力资源管理的科学性。然而企业是理性与感情的共同体，企业管理需要科学性也需要艺术性，大数据、AI化过于强调组织的经济理性，无法满足企业作为一个社会组织的需要。企业内部通常是个“混乱的场”，最棘手的是人与人之间的关系问题，是非理性问题，这是AI难以解决的。大量的关键沟通是否有效，还是依靠HRBP这个关键角色，需要其具备系统的思维能力、良好的沟通谈判能力。

2.2 兼顾生产与营销

华汇集团人力资源中心作为一个职能内公司，应该逐步转向人才服务产品化，以人力资源产品的研发、生产与营销作为经营运作主线，进而探求在集团的立足之地与实践价值。COE基于HRBP的需求反馈与环境变化，不断对产品进行更新迭代;SSC主要承担着人力资源产品的生产职能，分别掌控着各自标准化、自动化的流水生产线，能够高效地进行输出活动;HRBP是人力资源管理的营销方，熟悉各个人力资源产品的性能与特征，能够提供个性化的客户服务，同时是需求的重要采集端口。华汇集团三支柱模式设计充分考虑了产品生产线的专业性与客户需求的广泛性，实现了生产端和营销端的有效结合与平衡。

2.3 兼顾服务与引领

人力资源管理的创新实践是一个动态的过程，从事务型管理发展为战略型管理需要不断拿捏专业服务与战略引领的平衡点。当前人力资源中心的主要职责是人力资源管理（社保、劳动合同、职称、注册、招聘、培训）和品牌文化建设，主要集中于保障性的事务性管理服务，可以说没有完全跟上从成本中心向利润中心的角色转变。人力资源中心应加大对COE团队的建设，将工作重心逐步转移到制度流程优化、产品研发设计、数字平台规划上，当然这种转变还是应该基于专业化服务的基础框架及高效的人力资源信息系统。

3 HR三支柱的角色定位

人力资源管理三支柱模式实施成功的关键在于三支柱之间能够有效协同，协同是对HR 三支柱模式高效运行的要求。本研究进一步明确了三个角色的定位与职责，为三支柱管理模式的创新落地提供必要的保障。

3.1 HRCOE的角色定位

包括人力资源管理体系规划师与专项问题解决方案提供者。其中，人力资源管理体系规划师主要基于集团战略发展思路与先进科学的人力资源管理理念，对人力资源管理体系进行规划与调整，制定更加高效合理的制度流程，推进华汇集团三支柱模式等创新实践的顺利落地，持续为业务部门创造人力资本价值。主要负责人力资源管理相关制度和流程的体系建设与升级，对SSC和HRBP进行人力资源管理的方法和工具的指导，并结合人力资源管理前沿观点，推动人力资源管理系统的不断升级，最终将人力资源管理战略提高到公司战略层面。专项问题解决方案提供者主要基于SSC和HRBP的工作问题和需求反馈，对人力资源管理产品进行升级优化，为人力资源管理整体服务效率的提升、各公司人力资源相关的管理问题提供专业的解决方案。

3.2 HRBP的角色定位

即业务发展伙伴与人力资源营销者。其中，业务发展伙伴的职责是了解设计部门的经营状况和团队运作状况，深度理解和参与业务战略规划，能够从组织、人才、激励、文化方面识别关键需要，并在COE和SSC的支持下提出合理的解决方案。该角色需要主动地学习业务知识，厘清业务逻辑，站在业务的角度思考人力资源管理动作的发力点与落脚点，帮助业务团队诊断并及时分析业务团队需求背后的原因，找到本质原因并向COE寻求帮助、对症下药，起到公司与员工之间的“桥梁”作用。而人力资源营销者的职责是基于业务部门的需求积极推广人力资源管理服务和企业文化，要求HR掌握人力资源管理六大模块理论知识及相关的法律法规，熟悉人力資源部门的各个业务模块的制度流程及背后逻辑，理解、践行公司文化和价值观。主要负责与利益相关人进行充分沟通，确保公司的规章制度成功落地实施，并根据工程勘察设计行业的变化动态，反馈需要完善优化的地方;积极持续地与工程技术人员进行沟通交流，关注并评估员工的态度与业绩，为员工的职业发展提供有效的指导与帮助;通过活动、管理共创推动文化落地，用文化驱动管理，引导全员对组织使命与愿景的认同。

3.3 HRSSC的角色定位

标准化事务处理中心。即基于数字化的办公平台与标准化的工作规范，高效地将输入转化为输出，将COE和HRBP从事务性工作中解脱出来，通过标准化、流程化、高效优质的服务实现人力资源从问题响应到解决方案的一站式服务。因此，在构筑SSC时，应以“成本低廉、响应高效”为标准，在管理基础配套、信息技术支持等方面进行积极变革和突破，构建更加聚焦标准化服务的人力资源服务平台。

4 结语

华汇集团的人力资源管理发展，是一个动态演变的过程，也是逐渐深耕业务的过程。华汇集团人力资源中心从提出三支柱模式搭建到优化，是不断促进集团人力资源管理机制和流程再造、强化平台人力资源服务核心能力的重要举措。人力资源中心作为华汇集团的重要后台，需要持续保持活力和创新力，为企业的平台生态圈建设贡献力量。

参考文献

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