价值链视角下饲料企业人才激励机制研究

彭 华， 范松杰

（1.河南广播电视大学财会金融学院，河南郑州450046；2.郑州信息科技职业学院财会金融学院，河南郑州450046）

我国饲料行业经历了规模高度扩长、快速发展的周期，目前已进入增速减缓、行业集中度提高、企业转型升级的新发展阶段。 新原料、新饲料生产工艺和饲料技术、行业数字化的提高是主要趋势。 从行业的整个价值链来看，饲料加工产业已不再是行业的瓶颈环节，饲料行业未来发展空间更多的在于坚持客户导向，帮助上下游供应商及客户创造更多价值。 这意味着现有饲料企业商业模式必须转型，而大多数饲料企业现有的人才结构难以满足转型需求，且多数企业现有的薪酬及激励机制对所需人才吸引力有限。 因此，本文主要探讨了新商业模式下饲料企业人才激励机制的构建。

1 饲料企业人才现状及需求变化

人才是制约饲料企业，特别是中小型饲料企业转型发展的关键。 我国饲料企业目前的人才结构大都是基于高速扩张期发展形成的， 而进入增速下降的新常态以后，人才需求也随之发生了变化。1.1 饲料企业人才现状 饲料企业人才大致可以分为生产型专业人才、销售专业人才、技术专业人才三种。在过去的高速发展时期，大多数饲料企业经营活动的重心在于开拓市场， 以市场驱动型为主，因此较为重视生产型和销售类人才。少数大型饲料企业重视技术投资，以技术驱动为主，较为重视技术人才。 而物流、仓储等环节，以及如养殖咨询、兽医等对于养殖户的专业售后服务，大都依赖于第三方提供。

生产类及销售类人才的特点是招聘门槛较低、流动性较高。而技术类人才则主要来自于一是专业科班院校培养的人才， 经过系统性的理论培训；二是由其他行业、岗位中途转入，经过企业培训或自我学习掌握相关技能的人才。 但是饲料相关专业在大专院校往往属于冷门专业， 对人才吸引力较弱，调剂情况较多，学生对本专业兴趣及行业热情较低。 另外，相对于其他专业，就业时薪资也不具竞争力，因此就业后转行的也较多。而第二类人才，没有经过系统的学习，需要企业投入较多培训、实践锻炼的成本才能掌握相关技能。 另外，专业服务人才，由于大都非直接雇佣，服务效果不稳定且难以长久持续，对客户的价值较低。

1.2 饲料企业人才需求变化 饲料企业人才需求的变化首先源自于企业转型升级的需求。 随着饲料行业自身利润空间越来越小， 企业必须从价值链其他环节寻找创造与获取价值的新模式。 饲料企业不再是饲料加工、 饲料出售即服务完成模式，其必须以下游养殖户的价值创造为导向，研究养殖户如何才能更盈利，而不仅仅是购买与出售饲料的关系。饲料企业可能转型为专业技术驱动的模式；也可能在价值链上下游进行垂直整合，转型为养殖饲料一体化企业；或转型为服务型企业，构建一条服务价值链，其链条中有可能包括饲料、种植、养殖技术、养殖模式、疫苗、兽药等。 但是产业链的各个环节是非常复杂多变的，饲料企业要成功转型需要具备以下多种关键性专业人才的储备。

首先是饲料研发专业技术人才。包括如昆虫饲料等新型蛋白质替代饲料的研发，更符合可持续生产方式的有机饲料的研发，以及符合欧盟等国环保要求的饲料研发等的专业人才。 饲料研发的成功，可以实现对行业价值链中的部分替换，提升饲料企业对于行业可持续发展的贡献。其次是各类型添加剂研发专业人才。 在全面禁止抗生素政策的影响下，新型替代型添加剂以及能够大规模推广的产品尚未出现，为饲料企业带来了机遇。 第三是行业数字化人才。 在非洲猪瘟影响下，猪饲料市场发生了巨大变化，中小养殖户加速退出，大型养殖企业加快了对于养殖技术的投资。 在此背景下，饲料企业应当着力培养数字化人才，通过进行数据分析和转化，实现精准配方、精准饲喂的更高效率模式。第四是帮助下游养殖客户培养养殖专业人才。众多中小养殖客户，并无实力自行培养养殖技术、兽医等专业人才， 饲料企业可以帮助这些客户培养相关人才，以提升客户的价值创造能力。

以上关键性人才，往往具有流动性高、工作自主性和独立性强、学习和创新能力强等特点，在企业往往占据重要岗位，是企业核心竞争力的重要来源（李国志等，2013）。 针对这类人才设计有效的激励机制，避免人才流失，是企业转型成功的关键。

2 饲料企业传统人才激励机制及问题

企业管理的核心机制在于价值创造、 价值评价、价值分配的过程。人才激励机制是价值评价与分配过程中的重要机制。只有良好的激励机制，才能促进员工积极主动地为企业创造价值。 目前我国大多数饲料企业，特别是中小型企业，人才激励机制还较为传统，主要包括以下几方面。

2.1 薪酬激励 薪酬激励包括为员工提供具有市场竞争力的薪酬水平以及根据员工业绩进行薪酬调整。 主要存在的问题是，中小企业规模较小，薪酬往往不成体系，随意性较高或者采用一刀切的方式， 没有根据企业发展目标制定相应的科学薪酬体系， 没有按照不同职种人员的贡献度制定薪酬， 如为技术人员设计不同的薪酬宽带体系等。

2.2 绩效激励 特别是在销售部门，依据销量和利润等财务指标设计提成分配机制是大多数企业采用的通用做法。 但也存在由于区域差异导致的内部不公， 以及单纯考核销量对长期目标导向性较弱等问题（郭芳华等，2019）。部分民营企业采用家族式管理， 管理者缺乏长期规划和相应的长期激励机制（梁霞，2020）。 此外，绩效考核体系流于形式，考核指标、考核标准、考核形式缺乏公平、透明、差异性，导致优秀员工没有获得公正评价，绩效差的员工无法准确识别等问题。

2.3 培训、晋升、员工职业生涯规划等非物质激励机制 在国有饲料企业或大型民营企业， 已经建立了相应的培养、保留人才的机制，但是在大多数中小民营企业，由于企业利润微薄，难以对人才培养进行投资，人才发展通道也较为狭窄，因此对员工激励性较弱。

综上所述， 目前我国饲料企业人才激励机制差异性较大， 特别是中小企业的快速发展和人才流失之间的矛盾导致企业产生了人才困境（宋林佳，2020）。在企业亟需商业模式转型的当下，这一困境将会严重制约企业的发展。

3 基于价值链视角的人才激励机制

基于价值链视角的人才激励机制， 首先是指饲料企业应当明确自身在行业价值链中的地位，其后通过建立有效的基于战略的人才激励机制，引导和激发员工提高效率、发挥创造力。除了对传统激励方式的改进以外， 根据饲料企业新的商业模式，设计或引入新的激励机制非常关键。以下从短期、 长期激励以及非物质激励三个方面论述饲料企业如何构筑有效的人才激励机制。

3.1 短期激励 短期激励是传统饲料企业采用较多的激励方式。 首先，薪酬绩效方面，饲料企业需要根据不同发展模式不断调整对人才的市场薪资水平定位。 例如，财务实力较强的大型国有、民营企业采用市场领先型薪酬策略， 中小型饲料企业则大多数根据区域市场内薪资水平， 采用跟随型保守的薪酬策略。但是，部分在细分领域占据市场领先地位的中小企业， 需要针对技术等人才进行不同的定位区分， 确保其在相关领域竞争力的延续。 其次，在薪酬结构方面，销售类员工应该采用高浮动型，职能类员工采用高固定型，而技术类员工除高于市场分位的薪酬定位外， 还应设计团队分享项目奖金等浮动薪酬机制。 特别是向价值链下游整合，从饲料扩展到饲料+养殖甚至肉禽食品流通领域的企业，相关经验和人才缺乏，需要较为激进的薪酬策略才能够吸引优秀人才。 第三，在销售和技术方面，除吸纳新员工外，为现有员工转型到新的领域提供差异化的激励也非常重要。 例如，在绩效考核方式上，针对饲料销售以外全新开拓的价值链领域，建立阿米巴式团队，对团队领导充分授权， 并约定将新业务领域的超额利润部分与团队分享，激发员工开拓新业务的自主能动性。

3.2 长期激励 根据企业的不同发展阶段，饲料企业应当探索相应的股权激励或合伙人机制等长期激励手段。首先，股权激励制度指的是企业在法律法规允许范围内， 赋予重要管理岗位或核心技术等骨干人员企业部分权益， 使其利益与公司利益紧密结合在一起。 股权激励的形式一般有股票期权、限制性股票、虚拟股票以及股票增值权等。股票激励同时也会对激励对象行权条件作出限制性约束，一般是在时间、行权条件上。 对饲料企业中的上司企业来说， 对企业高级管理者及骨干员工进行激励，可以为企业获得持续性利益，进而提升企业价值和提供制度保障， 并可以促进企业研发投入、提高创新绩效，抑制非效率投资现象（李稚莹，2020）。股权激励是一种“高风险、高收益”的激励方式。在饲料企业战略转型的时期，采用股权或虚拟股权激励，会极大增强员工的自我驱动力，鼓励企业高管和核心骨干人员选择风险高、 成长性更大的发展项目，能增加企业转型速度，帮助企业保留核心人才（毛佳倩，2019）。

股权激励制度需要有一定的前提，例如公司处于高速成长期， 利润持续增长， 未来发展空间大。而暂未进入这一成长时期的公司，则可以考虑更易操作的管理合伙人制度。 管理合伙人制度是指在企业中将优秀人才与组织的关系从自上而下的管理模式，转变为平等的合伙关系，管理去中心化，更加扁平化。 通过虚拟股权、项目跟投、增量分红等模式， 将合伙人收益与企业的经营业绩绑定。也可以称为包干、承包制度等，合伙人机制有明确的选拔和退出机制，可以实现“能者上庸者下”的健康人才流动机制。这一制度在房地产等行业已有非常成功的应用案例。 考虑到饲料企业生产、营销等具有鲜明的区域性特点，大中型饲料企业在向其他地域扩张时，可以采用区域合伙人制度。 饲料企业向种植、养殖一体化企业转型时，也可以考虑采用公司+养殖/种植区域合伙人等制度，通过招募有经验的管理人才，降低公司进入新领域的壁垒。

此外， 鼓励员工自主责任经营， 开展内部创业，而饲料企业本身作为风险投资进入，也是部分饲料企业寻求新发展路径的一种有效方式。 特别是在饲料行业本身利润空间、发展空间有限，但种植业、 养殖业等价值链其他环节存在许多机会的背景下，鼓励员工发掘企业及自身潜力，开拓新事业，对竞争力较弱的中小企业来说尤其重要，可能会使得企业避免被淘汰，在价值链的其他赛道，例如特色产品、特色服务等方面取得成功。

3.3 非物质激励 除以货币为主的物质激励外，各种形式的非物质激励能够满足员工深层次的激励需求，节约经营成本，塑造良好的企业文化。 对饲料企业转型所需的知识性员工， 非物质激励的重要性在逐渐提升。 非物质激励的主要方式包括影响员工归属感的领导素质、管理制度、企业文化和人际关系，以及影响员工自主感的工作挑战、工作自主，以及影响员工成就感的晋升、培训、奖励、尊重沟通等（秦海军，2013）。除了必要的物质激励外，设计能上能下的公平、公正的职业发展路径，充分的赋能员工，激发员工自主能动性，也是饲料企业人才激励机制必不可少的一环。

4 结语

本文从价值链分析的角度出发， 基于饲料企业转型升级需求， 新商业模式所需人才结构的变化，以及饲料企业现有人才激励机制所存的问题，从短期激励、长期激励、非物质激励三个方面论述了饲料企业未来应采用的有效人才激励机制。 其中，短期和非物质激励是面向全员的机制设计，而长期激励是针对企业高级管理及核心骨干人员的机制。 本文不足之处在于，缺乏对实际案例及其激励效果的研究。此外，根据饲料企业规模、转型方向不同，其采用的人才激励机制也应进行区分论述。