要素赋能 产业驱动 全媒创新 深入融合——媒体融合的“大连模式”观察

□ 周燕群 程征

（作者周燕群系新华社新闻研究所文化产业研究室主任、高级编辑，程征系新华社新闻研究所主任编辑）

为贯彻落实中央指示要求，顺应媒体融合大势，提升传统媒体竞争力，2017年3月，大连市率先在全国副省级以上城市提出“报业广电跨界整合、传统新兴深度融合”的改革思路。2018年8月31日，大连新闻传媒集团挂牌成立，整合报业集团、广播电视台、京剧院、团市委宣教中心等11家文化宣传事业单位，开启了一场触角广、程度深、难度高的媒体融合改革实践。

集团以要素资源的重新配置和效率革新为突破口，将媒体融合纳入城市发展战略，使传媒集团成为城市区域规划、产业布局、城市功能等方面的重要参与者；同时，以责任为统领，媒体数字化、数字场景化，创新生产力，获取新动能。目前，这一模式已成效初显——在集团挂牌时提出的五年计划目标中，一年扭亏为盈、两年资产翻番已经实现；“三年建设传媒岛，四年建成地方强势新型媒体集团和新型主流媒体”的目标，正在稳步推进。大连新闻传媒集团的融合发展之路，是观察副省级媒体整合广电报业两大板块的媒体融合改革先河，也是在为全国媒体深度融合改革寻找有参考意义的实践样本。

一、先整合平台再对接产业

在相关生态体系建设尚未完善之前，集团坚持从自身实际出发，摸索前行，先将生产重心转向新媒体端口，放大移动端传播声量，再局部探索融合生产运行机制，培育团队、积累经验。

（一）梳理问题，对症下药

“从事业发展到队伍建设，从经营管理到财务收支，从政治生态到工作环境，都到历史最低点。”党委书记、董事长王会军这样评价挂牌之时的集团。挂牌后集团全面建立问题清单，彻底摸清“家底”：生存发展艰难，累计债务6.76亿元；历史积累涉法涉诉案件83件，情况复杂、涉及面广、解决难度大；人事管理体系混乱，存量处级干部超职数1倍，事业工勤人员超岗位职数4倍，事企混岗、以工代干、职称聘任长期停滞等问题给人员转隶和“三定”工作设置了极大障碍。

——筹措资金偿还历史欠债。集团与多家银行协商合作，累计贷款1.55亿元，用于解决工资补发、材料设备欠款、员工年金补缴等历史遗留欠账。

——积极处理涉法涉诉纠纷。紧紧依靠市委市政府，在政法委、纪检、法院、检察院等部门支持帮助下，依托集团法律顾问团队，循序渐进破解难题。具备条件大解决，不具备条件小解决，已依法依规妥善处理58件涉法涉诉案件。

——全力盘活存量资产。成立房地产经营筹备小组，完善房屋产权手续，办理房产权属证，确权面积10000多平方米，市场估值1亿元；妥善解决房产交易纠纷，回收房产28760平方米，估值3.6亿元；理顺拖延多年的日报社旧址房屋产权及动迁问题，预期收入3500万元；将繁华路段的晚报大楼与大连税务局资产置换，为下一步集团实现产能专业化留出空间；搬迁303转播台，空出的土地与所在国家级新区管委会联手开发；将已建成使用23年的56000平方米原广电中心大楼手续予以完善，市场估值近5亿元。通过优化整合存量资产包，将散落在各处的不同类型固定资产腾挪置换全部盘活，实现集团资产由“少”转“多”。

——大力压缩不合理开支。以保工资、保运转为首要目标，全面加强财务管理，严堵跑冒滴漏。制定节能管理办法，降低刚性支出，大幅压缩“三公”经费，2020年节支6000多万元；停止所有报纸赠送，年减少印刷发行成本220多万元；根据经营创收情况确定绩效工资额度，年度节支2400多万元；2019年实施公车改革和统一管理，用车成本同比下降近40%。

系列举措保证了集团正常运转、员工工资正常发放，在疫情严重影响下实现扭亏为盈，从根本上充盈了自身的发展血脉，摆脱了对财政的过度依赖，为下一步融合改革预留出更大空间。

□ 大连新闻传媒集团总部大楼鸟瞰图（原大连广播电视中心）。（郑伟/摄）

（二）优化媒体结构，构建全媒体传播体系

结合自身特点及互联网运营逻辑，集团重新梳理多样化的媒体资源，优化重组媒体结构，着力打造新媒体矩阵，再造采编流程，初步构建形成资源集约、结构合理、差异发展、协同高效的全媒体传播体系。

1.持续深化供给侧结构性改革，优化媒体组织结构

按照“适合生产力的继续放大，影响生产力的坚决割除”原则，集团开启大幅度关停并转工作。休刊《地铁时报》，变更《新商报》刊号创办《老友时代报》；整合《东北之窗》等期刊组建期刊传媒公司；整合报纸、广播、电视媒体体育资源，筹建集团体育中心；整合少儿频道、广电培训中心、晚报培训学校等机构，筹建集团青少中心；整合《老友时代报》、凤凰宾馆和社会资源，筹建传媒康养中心；整合大连新闻网与广电网站为集团官方网站，大连云App和无限大连App并网运行。

集团按照主责主业和产业发展导向重构媒体部门设置，成立14个媒体融合采编技术支持机构，明确区分功能定位，构建新闻+政务服务商务的全新运营模式。其中，编管中心和融媒体中心主打“新闻+政务”，承担宣传主责主业；日报中心、晚报中心、广播中心、技术中心主打“新闻+服务”，提供多样化社会服务；三个中心主打“新闻+商务”，实行市场化运作，增强自我造血机能。整合后，日报晚报实现发行量翻倍，广电节目板块市场份额分别占据大连地区第一、第二位。

2.探索全媒一体化新闻生产流程

一是建设全媒体新闻中心平台，依托大连云App及集团公号，统筹全媒体时政和突发现场类新闻内容生产，搭建“一次采集、多种生成、多元传播”的全媒一体化新闻生产流程；二是通过夏季达沃斯、大连马拉松等重大活动实战练兵，全面提升融媒生产运营效率；三是以日常众多创新项目和主题策划为抓手，如“党史讲述人”“日报时光馆”等项目，进行局部深融探索，推动集团内部优质资源跨界汇聚，促进各端口平台紧密协作、高效配合，不断创新全媒生产微观运行机制。

3.重点构建互联网产品新集群

坚持移动优先，成立融媒体中心，统筹管理集团旗下头部新媒体平台，将优质资源向新媒体生产端口倾斜。举集团之力重点打造自有终端大连云App和集团头部矩阵公号，孕育新经济增长点；抽调骨干承办大连市政务信息发布平台“大连发布”，创办舆论监督公众号“热搜大连”，创办新闻视频号“礁点视频”；统一管理集团头部公众号矩阵，重新定位，避免同质化。一系列举措使主流舆论阵地不断扩大，新媒体影响力显著增强。目前，集团全媒体用户达2000万，“大连发布”稳居全省榜首，位列全国政务微博外宣30强，新媒体爆款产品不断生成，原创首发率从35%大幅增长至90%。

4.打造融合发展技术底座

从自身实际需求出发，集团制定技术建设“三年行动计划”，采取“迭代式”开发模式，由核心功能向周边功能展开，逐步完善全集团的融媒体平台建设。初步完成全媒应用系统的搭建，打通广电、报业部分端口内容资源的共享互通；第二阶段联合中国电子、东软集团进行大连云2.0和融媒体中心技术平台建设，以实现广电、报业及新媒体端在内容、渠道、生产、发布的多维度融合；第三阶段将实现采编一体化、生产智能化、数据可视化、管理数字化的全集团全业务共平台生产模式，完成采编直播全业务数据互联互通。

（三）创新商业模式，布局多元产业生态

集团围绕要素资源统筹配置，突破革新，融入大连市城市转型升级和产业结构调整，逐步构建多点支撑、多业并举、多元发展的传媒产业生态布局。

1.深挖传统经营潜力

在新商业模式和产业发展尚未清晰的阶段，传统经营业务仍然是“压舱石”和“生命线”，集团想方设法挖掘传统经营模式潜力，努力提升新媒体经营能力与水平。首当其冲是举全力抓好报纸发行工作，任务层层分解，压力传导。集团领导亲自带队遍访企事业单位，深入市场调研，大幅提升报价。在全员努力下，日报和晚报2019年、2020年发行收入比上两年增长近9000万元，一举扭转经营颓势；同时，改革广告经营领域，整合资源成立集团传媒公司，重新制定经营策略和激励措施，探索行业全媒定制服务模式。广告大幅下滑态势得到遏制，2020年集团广告收入2亿元，在三轮疫情影响下逆势上扬。其中，新媒体广告收入实现跨越式增长，由2019年度不足百万，增长为1949万元。2021年广告收入仍持续增长，创集团挂牌以来历史新高。

2.加快推进“传媒+”多元产业发展

集团整合内外资源，依托并放大优质传媒资源，积极谋划推进“传媒+”多元产业探索，统筹内容生产与媒体经营一体化发展，努力培育新经济增长点。

□ 上图为2019年7月16日，时任辽宁省委常委、宣传部部长张福海一行来大连调研集团改革发展工作。（雪林/摄）

□ 下图为2021年9月27日，“三年，水击三千里”大连新闻传媒集团挂牌三周年回顾展现场，党委书记、董事长王会军向中国记协党组成员、书记处书记张百新一行介绍集团发展历程和融合蓝图。（雪林/摄）

——成立传媒康养中心，以《老友时代报》为依托，运营电视栏目《老友欢乐颂》，创办传媒老年大学，研发建设推出“家史书写”等特色课程，盘活凤凰宾馆开展医疗养护服务，打造“电视+广播+报纸+移动端+营销”五位一体康养业务形态；

——成立青少中心，面向青少年市场，整合少儿频道、广电培训中心、晚报培训学校等资源打造培训品牌，拓展少儿产业，做强“传媒+”教育；

——成立体育中心，与市体育局、中国银行大连分行深度合作，运营体育赛事，做优“传媒+”体育；整合发行公司、电视购物等资源，全面启动“传媒+”商贸物流。

3.借力城市发展，推进“传媒岛”

凭借媒体良好的美誉度与影响力，在积极运营品牌活动及商业项目之外，集团抓住东北振兴、大连振兴发展的机遇窗口期，主动介入新一轮城市更新规划，跨行业横向融合产业资源，吸引优质资本和传媒头部企业集聚，打造重大文旅龙头项目“传媒岛”集群：

——在303台原址规划建设“传媒商谷”，围绕“云、物、智”战略业务，升级存量业态，迁入印刷产业园，落地“物美大连”，带动传媒+产业向大数据产业转型升级；

——在金普新区小窑湾规划建设中国传媒岛，规划建设全媒体大厦、融媒体中心、媒体数字资料馆并聚合相关传媒产业，通过输出优质内容，强化项目运作，打造品牌活动，提供咨询服务，打造中国传媒数字化转型示范区；

——盘活城市闲置资源。在大连市内利用老旧厂房，并在合适地块规划建设具有传媒特色的文旅产业，打造城市文化IP。

集团通过资本赋能，正积极争取国开行授信额度，累计沉淀项目110个，首批签约30多个项目合作协议。传媒岛建设将成为集团创收结构优化、动力机制转换的重要抓手，计划用3至5年，实现媒体总资产突破100亿元，总收入突破25亿元，净利润2亿元，以此助推媒体融合发展整体战略。4.以大数据战略服务智慧城市

集团高度重视大数据这一基础性、战略性生产要素，率先开启全集团数字化转型工作，梳理整合内部数据资源，研究传媒数据增值变现路径。同时，围绕大连城市转型升级和产业结构调整，深度参与“数字大连”规划工作，积极引入互联网龙头企业，主动参与城市运营指挥中心、城市大脑等该领域顶层规划和一系列可持续运营项目，推进传媒集团由单一的新闻产品生产者、提供者，向城市经济社会发展服务平台的参与者、推进者转变。

通过促成大连市政府和中国电子集团的战略合作，与中国系统合作打造中国数字软件博览中心，承办大连市数字软件交易博览会，牵头发起设立大连传媒大数据联盟等系列举动，集团在当前区域和城市数据要素市场培育中已占据先发优势和有利地位。

二、从资源归集到自我革新

从简单相加向系统的深度相融转变，需要在体制机制、政策措施、流程管理、人才技术等各方面改革创新。

（一）完善企业化管理，创新体制机制

集团坚持体制机制与结构问题一体改革，按照深度融合目标搭建集团框架，整合内部机构，创新运营体制，完善企业化管理，强化激励机制，最大限度地释放生产力。

1.优化整合存量企业和内部机构，实现事企分开

全面梳理集团所属各类企业，整合经营性资产和业务，淘汰落后产能，引导资源要素向优势领域、优秀企业、优质项目聚集。同时，压缩企业管理层级，变更股东名称，权属变更登记至传媒集团名下，减少法人户数。

一是实行党委领导下的编委会、董事会管理体制，强化党管媒体，管人管事管资产管导向相统一。二是突破体制束缚，先后成立25个专项改革筹备组，作为解决历史遗留问题或完成重大阶段性工作任务的临时团队，在集团“三定”工作正式开展之前推动改革进程。三是压缩和精简机构，撤销交叉机构，实行大部制和扁平化管理。整合后，集团下设9+1个内设机构、9个分支机构、14个媒体融合支持机构，机构精简35.6%。四是实现事企分离。组建事业性质的新闻传媒集团和企业性质的集团有限公司，双方在资产、人员、业务等方面划分清晰。

2.加强和规范企业管理,建立健全现代企业制度

为解决“大锅饭”等历史痼疾，集团划小核算单位、“分灶吃饭”，以业务是否相对独立、能否进行独立经营核算为标准，将所属32个机构划分为承担指标部门和保障指标部门两类，分类绩效考核。对承担指标的部门实行“成本核算、目标管理、充分授权、多劳多得”。考核经营收入和运营成本的同时，下放经营自主权，重奖超额完成目标任务的机构；严格控制保障指标部门的成本，通过岗位、预算和保障贡献度考评控制人员数量，提高运营效率。

（二）改革人事制度，激发全员活力

如何妥善安置人员、稳定队伍，并进一步统一思想、聚拢人心、激发活力，是影响融合改革成败的重要因素之一。改革过程中，集团积极回应广大干部群众诉求反响，践行以人民为中心，坚持一盘棋统筹、一体化推进、一碗水端平，深化组织人事制度改革，重新配置优化人力资源，实现人才有序流动和科学配置，有效发挥各路人才的融合势能，激发全员创造力和改革活力。

1.稳妥解决人员安置问题

集团成立专班，与市委、政府部门反复沟通，有效破解干部职级认定、事企混岗、以工代干、职称评聘等制约人员转隶的问题，推动“三定”工作分阶段、分层次、按程序进行。对于中层干部职数超配问题，采取退休前三年可挂岗等方式，以时间换空间，逐步消化匹配。集团总人数3602人，需要重新分配安置2688人，其中事业编人员1170人。集团采取先事业、后企业，先管理、后业务的次序稳妥安排，无一人被裁员，零投诉、零上访、零摩擦。

2.引入竞争机制，创新选人用人

集团根据发展需要重新配置人力资源，实行任命上岗、双向选择，打破人员身份界限，畅通人员流动渠道。一是优先向战略重点部门和资源高效利用部位配置优秀人才。鼓励干部职工跨媒体流动，改变人才在原有平台惯性踏步的现状，激发不同业态人员的思维革命。二是大量选用一线采编人员负责职能部门工作，更好地为内容生产和产业发展服务。三是将事业板块的冗员剥离出来参加企业和新创产业双选，大幅度降低集团人力成本。四是面对集团干部老龄化的现状，通过保障干部待遇、鼓励提前退休、限制超龄干部参与竞聘、鼓励事业身份向企业流动，大力推进干部队伍年轻化建设。五是建立以岗位为基础、以业绩为核心的薪酬分配体系合理拉开分配差距。针对集团干部严重断档的窘状，采取“四个一批”举措，推荐选拔一批干部到外单位挂职锻炼、到集团所属企业交流任职、到集团设立的专项委员会（工作专班）任职、推荐选拔任命一批干部助理，切实有效解决难点堵点。保有科学合理的待岗比例，实现集团员工“能进能出”，管理人员“能上能下”和职工薪酬“能高能低”，实现德才、贡献、薪酬相匹配。

3.提供创新创业平台

实施工作室制改革，推出独立、部门、项目、实验四种工作室模式以及相关配套政策，大力引导全员创新创业，激发集团员工和微观主体的活力。2021年2月，“百年初心”专题片项目工作室等首批五家工作室正式成立并开始运营。8月，第二批工作室挂牌成立，包括新闻、传媒经纪、品牌策划、体育、技术制作、动漫配音、游戏剧本创作等细分门类，在内容创作升级和产业经营发展等方面积极探索。

三、大连模式的启示

传统媒体的融合转型往往在穷尽一切办法自救图存中，依然显得身单势孤、缺钱少人，局部的改革也难以带来本质的变化，不断证明融合工作的复杂程度超出了媒体行业自身的能力范围，媒体融合的成功需要多方支持与配合。

大连新闻传媒集团先行先试，坚持媒体是党和人民的耳目喉舌这一功能定位，立足关键环节突破，经过实践，已由平台的简单相加向系统的深度相融转变，实现了从“物理反应”到“化学反应”的蝶变，其实践和探索对当前媒体融合具有重要启示。

（一）开门办媒体，开放建集团

集团挂牌之初即确定开门办媒体，开放建集团原则。成立不足两个月，集团领导就走访区市、先导区、金融机构、国有企业、高校等25家单位，征求集团改革发展良策，积极寻求资源共享、互利合作。

在媒体融合的改革路径中，大连新闻传媒集团选择把握时代节奏，一面发挥自有资源，一面引进外部资源，以资本为媒，打造开放式合作平台，以产业升级带动整个媒介、工作模式发生根本性改变，通过利用好各类资源，逐步找到了良性增长的感觉。

（二）宽视野布局，多领域跨界

融合发展没有一张“放之四海而皆准”的标准药方。大连新闻传媒集团大胆突破、锐意革新，强化整体设计、深度整合机构、创新商业模式，重新定义传媒角色，变新闻产品生产者为城市发展服务平台的参与者，把政策转化成为推动传媒集团破解难题的抓手，抓住城市新一轮转型升级的战略机遇期，积极对接文化产业、新兴产业、进军土地、技术、资本、数字等要素领域，通过落后产能的梳理、沉睡产能的激活、资源要素的配置和新兴产业的布局，有效破解资金难题，消化冗员，扭转了经营颓势，摸索出一条契合自身、契合市场、契合地域，深度嵌入城市经济发展的融合改革路径，确立了以事业产业双轮驱动，全媒一体突破创新的媒体融合改革“大连模式”。

（三）新旧体制有序衔接，在创新中稳妥推进

改革是一个异常复杂的过程，不可能一蹴而就，也不必追求一步到位。大连新闻传媒集团坚持从实际出发，在确定总体思路后，既坚定改革的决心和方向，又统筹考虑着眼解决目前问题与长远发展问题；从集团实际出发，扭住深层次矛盾和重点问题持续用力、精准发力的同时，充分关照不同类型媒体的运作规律，各个层面的实际困难，充分评估群众承受能力、技术支撑能力、集团托底能力，以媒体机构的建立、业务的运转为当务之急，从布局到处理遗留问题突破瓶颈，再到人才与资产的盘活利用，从瘦身健体到清亏缩级再到提质增效，都确保改革过渡期各项工作平稳运行，并根据实际需要逐步调整，实现流程再造；待技术支撑能力提高、各项保障到位、各类关键资源匹配齐全后，再继续深入推进改革。

（四）充分整合，深度融合

“大连模式”的融合本质是一场全媒体、全业态、多领域要素资源的重新配置和效率革新。除了内容和技术的深度融合，还需要构建适应互联网传播规律的组织、制度、产业、人才和技术等全面的生态支撑体系，重构运营模式，支撑流畅、高效的全程、全息、全员、全效“四全”全媒体传播体系。

随着大连新闻传媒集团融合改革的进一步深入，前期谋划酝酿的各项改革逐步落地，传媒+产业+城市的布局会释放出更大动能。五大要素市场化改革创造性地运用到集团的融合改革和创新发展中，不仅体现媒体自身的变革，同时参与到推进国家治理体系和治理能力现代化的进程中，在便民服务、应急管理、智慧城市等多方面发挥独特优势。