济三电力公司内部市场化建设路径应用研究

黄 韬

（兖矿东华重工有限公司，山东 济宁273500）

1 内部市场化的定义

内部市场化管理是根据市场经济的一般规律，将市场机制引入企业内部，以价值链理论为指导，以目标管理和全面预算为基础，将企业内部各项考核管理模拟市场运作，通过内部价格结算，将业务工序或行政协调关系转化为以利益相关或经济往来为主、行政协调为辅的服务关系，实现节支降耗、开源增收的一种企业管理方式。

2 电力企业实施内部市场化建设的重要意义

在传统管理模式下，部分国有电力企业的“经营”的思想未能渗透至基层生产过程中，即使将基层各单元或职能部门划分单独的利润或成本中心，往往基层单位也缺少讲效益的精益管理思想，未能真正树立经营管理理念。各级员工因无法感受到经营压力，缺乏效益导向，造成各环节的浪费。

实施内部市场化建设，是国有电力企业深化改革、加快经营机制转换的需要；是强化内部管理，提升经济效益的有效途径。同时，也是国有电力企业同外部市场深入接轨的现实要求。对于电力企业引入内部市场化管理是我们提出的新的课题。文章针对近年开展内部市场化的实践，对如何推进电力企业内部市场化管理作进一步阐述。

3 电力企业内部市场化建设路径

电力企业内部市场化建设路径，主要应以内部市场化建设的3大环节(市场主体划分、市场机制设计、考核机制设计)为基本框架,综合考虑电力企业的生产经营特点、组织框架、管理基础状况等内部环境,对电力企业内部市场化提出了“三阶段”的建设路径,逐步引导基层单位树立“电量度电必争、价格执行到位、积极降损增效、成本效能提升”的经营理念。下面以山东能源集团所属的山东兖矿济三电力有限公司（以下简称“济三电力公司”）为例，对其内部市场化建设路径进行研究探讨。

3.1 结合电力生产的特点实施业务流程再造，优化管理流程，建立内部市场主体

火力电力生产具有集成化管理的特点，自动化水平较高，作业流程具有流水线性质，从原料到产品体现不间断性。电力企业按照控制流程划分组织结构，实施专业化单元模式管理。这是电力企业管理的一般模式。济三电力公司为推进内部市场化管理，对组织结构和生产流程进行再造，打破了原有模式。结合市场化运作的特点把原有运行、燃料、化学监督等专业管理模式从新优化组建四条生产线，每个生产线作为一个完整的市场主体。从原材料投入到产出，形成系统的协作关系。解决了原有模式各自为战的格局，优化了内部市场主体单元。公司按照新的组织架构和管控流程，明确形成“四级”市场运作体系，即公司为一级市场（包括3个职能部室）；四个运行值、检修中心及生产服务中心为二级市场；23个班组（运行值12个、检修8个、生产服务队3个）为三级市场;各岗位为四级市场。实行流程重点优化，真正做到班清班结，达到实效化运作。

3.2 完善基础体系建设，搭建内部市场管理平台

内部市场化工作要做扎实出成效，一定要做到市场化理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程追踪，将市场化建设贯穿至企业的整个价值链。内部市场化建设离不开四大基础体系，一是定额管理体系，二是价格调整体系，三是结算管理体系，四是绩效考核体系。

3.2.1 定额管理体系

企业内部定额管理是确保经营成本降低的先决条件，只有完善的定额体系才能保证市场化考核机制的顺利实施。济三电力公司根据火电企业特点，以全面预算作为起点，将企业战略规划及经营目标分解为各预算执行单元的具体工作目标及行动计划。根据企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要等原则，按照滚动预算和弹性预算的方法，坚持预算编制与预算模型相结合，预算调整和市场变化相结合，建立公司统一的预算模型，包括生产模型、采购模型、销售模型等。根据相关模型参数，制定生产计划，确定生产业务量和所需设备投入量等，将信息数据推送到全面预算系统，在系统中搭建定额指标库，业务部门输入消耗参数，采购、市场、财务部门提供各单位通用的价格、税率等指标，搭建标准成本信息化平台，最终形成价格定额体系。

按照完全成本要素核算的原则，认真分析各级市场成本控制的重点，科学划分可控成本费用和不可控成本费用，根据历史消耗数据、劳动、物料消耗定额数据、单位内部生产指标先进数据对标数据、预算数据，选用最利于成本控制作为测算基础，没有基础数据的，采用现场写实的办法，将原材料、辅助材料、水、电、租赁费等成本要素和岗位工资、绩效工资全部纳入价格测算，经过测试、分析和调整，形成各类内部市场交易综合单价。

3.2.2 价格调整体系

价格定额经批准确立后，原则上不做调整。但市场化单元所涉及的生产经营条件、工作范围或流程等基础环境发生相应变化，则需要建立动态价格调整机制，分析不同因素造成的影响，对价格进行动态调整。例如济三电力公司设计为两台单元制机组，不同工况对机组的成本单耗影响较大。为保证价格测定的科学性和合理性，针对不同的运行工况对结算的影响进行了分析。

1）单双机运行机组单耗参数存在差异。单机运行时，公用系统仍然保持运行，厂用电、工业水等单耗参数与双机运行相比增高。

2）单双机运行员工工作量和供电收入的关系存在差异。各运行班员工无论单双机运行，工作变化量不大，班组收入基本相差一半。

3）高加投与不投对机组单耗参数存在影响。高加切除工况下，给水温度降低，同样的发电量燃料单耗增加3%左右。

4）夏季工况下，因循环冷却水温度高，机组真空低，造成机组效率降低约5%。

5）机组启停机期间运行值、运行班组的收支存在差异。

机组启停机期间，结算电量是递增或递减的关系，因机组没有达到正常出力，能耗明显高于正常运行水平，相比正常运行，机组能耗成本及员工工作量增加，结算电量降低。

6）燃料质量变化的影响。济三电力公司燃料全部来源于邻近煤矿，受井下开采条件影响，燃料水分、发热量波动较大，影响电厂发电单耗。

7）燃料结构变化的影响。年度预算指标按照煤泥掺烧比例60%以上进行测算，受外部市场和内部检修计划影响，燃料结构发生变化时，对成本影响较大。

8）环保指标变化的影响。2018年下半年，SO2排放浓度指标由300mg/m3降低到200mg/m3，石灰石投入量相应增加。

针对这些状况，在价格测试的基础上，对综合价格的测定进行动态调整。

一是对单机和双机运行情况下的交易价格进行了分别测算，测定了单机运行、双机运行、高加切除、夏季工况的综合单价，在不同的运行工况下采用不同的综合单价进行结算。

二是在机组启停机期间对启停操作机组按照单项工程收入结算，制定启停机费用及参数控制指标，对费用节超及参数控制进行指标考核。

三是对外部因素或客观因素引起燃料结构变化造成的结算差异通过仲裁进行调整。

3.2.3 结算管理体系

核算工作是内部市场化工作的重心。企业整体核算、部门核算和岗位核算等各级核算要明晰、准确、及时。凡是涉及到的经营活动、成本支出都要做到有据可依、有账可查。企业应按照市场运作体系，建立各市场主体间的交易规则，规范各市场间的交易流程，为核算内部市场经营成果建立平台，实现一级市场月清月结，二级市场日清日结、三、四级市场班清班结。

例如济三电力公司以供电量为产品，成本构成主要包括洗混煤、煤泥、石灰石、水、硫酸、水稳剂、柴油、其他辅材等，并与检修中心结算生产设备租赁费（按照供电量及设备完好性支付检修中心租赁费用）。每个运行值下属集控、输煤、化水三个班组，分别承担发电、燃料输送、除盐水供应任务，形成了输煤-化水-集控交易链条。四个运行值及相同的专业班组统一成本测算、统一结算价格、统一考核口径，交易结算结果成为工资核算的唯一依据。结算关系的确定是内部市场核算的平台建立的关键。

3.2.4 绩效考核体系

依据企业经营特点，建立科学的、精细化的考核奖惩机制，在工作任务、工作标准、工作责任细分的基础上，制定办法对每项业务进行合理的计价分配，实现有效激励，以推动相关岗位员工提高工作效率和工作质量。

济三电力公司通过强化内部市场考核力度，完善市场化建设督导检查制度，细化考核标准，建立周检查月排名机制，将安全管理、现场管理等各项管理考核的奖惩兑现纳入到内部市场化考核。根据月度经营分析制度，实施专项分析与综合分析相结合的分析制度，并按照考核排名情况兑现考核。严格按照内部市场考核结果兑现，杜绝考核分配“两张皮”现象。

4 结语

济三电力公司通过内部市场运作，打破了原来按照岗位分配工资的局面。从过去的靠点、等活到现在的主动干，抢活干；从原来的比岗位工资、比奖金系数转变为比工作量、比工时收入、比成本节约。各个专业及班组都自动自发寻找节支点，极大的激发了全员干事创业激情活力，提高了企业管理水平。

企业实施内部市场化建设是一项严密的系统工程，要结合企业实际，有针对性地分析解决问题，加强企业内部市场化管理是提高生产效率、节约资源、便于管理的必要手段，能够极大地促进员工的工作效率，改进工作态度，便于各部门的管理，尤其需要单位最高管理层和各部门的高度重视、协调配合，才能将这项工作做好，推动煤矿的合理化、正规化、科学化、现代化建设。