基于多项目视角的房地产预算管理模式探讨

李瑶

（青岛华通工业产业园投资运营（集团）有限责任公司，山东 青岛 266000）

在改革开放以后，我国房地产市场得到了稳定发展，随着市场快速发展，不管是房地产企业内部结构，还是外在环境，都产生较大变化，在这种形势下，为了在市场竞争中发挥自身竞争优势，实现房地产的稳定发展，要求转变传统的经营理念，创新成本管理模式。多项目预算管理作为当前背景下增强房地产企业综合竞争实力的有效方式，其是把房地产企业战略发展为重点，对企业未来一段时间内经营活动和财务情况进行预测和分析，在实施中采取有效的管理对策，把实际结果和预期目标比较分析，找出存在问题并处理，保证企业战略发展目标顺利完成。

一、多项目管理基本概述

对于多项目管理，在项目管理理论中也就是指为了获取理想的工程建设效果，需要采用系统工程理念，秉持以人为本的原则，从心理学角度入手，增强企业综合竞争实力，其中涉及的内容有项目施工完成情况、员工技术等，保证可以满足不同项目基本要求，提高企业整体效益。对于多项目管理的负责人，工作职责比较多，范畴扩大，要求参与多个项目管理活动中。从建筑企业角度来说，多项目管理负责人应参与项目资源整合、调配等环节中，从项目工程计划开始到竣工评估，多项目管理负责人应全程参与。站在建筑企业经济效益角度分析，多项目管理可以实现效益最大化，这是因为多项目管理可以让多个项目在相同时间内完成，换句话说，把不同项目分配给不同企业，实现资源整合与分配，不但可以提高工程项目施工效率，也能节约施工成本。

二、多项目视角下房地产预算管理的价值分析

对于房地产企业，要想从中获得更多的效益，减少经营成本，需要在单个项目资源配合下，从多项目角度入手，让多项目管理在不同项目中实现资源整合与调配，对项目管理内容、要求等协调处理。多项目管理在房地产企业中实施价值具体展现在以下几个方面：首先，多项目视角下的房地产预算管理属于一项战略管理模式，可以给企业未来一段时间内经营发展制订可行性战略计划，帮助企业节约成本，提高工程项目效益，增强企业综合竞争实力；其次，多项目视角下的房地产预算管理，可以让企业对项目资源进行合理分配，有效缓解资源分配的矛盾，实现资源高效应用，提高资源使用效率。通过资源科学分配，保证施工效率，给企业创造更多的效益；最后，多项目视角下的房地产预算管理，可以让项目预算做到均衡发展；同时，企业整体预算能够结合多项目预算结果进行划分和实施，让企业工程项目做到优化整合，不但可以减少风险出现，也能促进房地产企业更好发展。

三、多项目视角下房地产预算管理存在的问题

（一）战略统筹不科学

对于房地产企业来说，预算管理作为一项现代化、科学化的管理模式，主要是把大量数据信息作为战略目标，促进预算管理工作顺利进行，给企业长效发展提供支持。但是从目前情况来说，我国大部分房地产在多项目预算管理上整体效果不理想，房地产企业政策变化频繁，含有诸多随机应变的权变策略，再加上周期长，使得房地产企业无法制订一套可行性的多项目预算管理发展战略，不利于多项目视角下房地产预算管理工作的更好开展，阻碍房地产企业发展战略的完成。

（二）多项目理念认识不足

当前，我国房地产企业已经意识到多项目预算管理的必要性，并引进多项目预算管理目标，但是整体上盲目跟风，缺少对多项目管理要求和市场发展需求的深入了解，各个项目之间交流不密切，无法将多项目管理价值充分发挥。因为，多项目理念形成和应用时间短，再加上受到传统预算管理理念影响，所以大部分房地产企业没有从根源上打破传统预算管理的束缚，部分员工对多项目了解不到位。部分房地产企业虽然开展多项目预算管理工作，但是只是涉及预算编制，在完成预算编制以后没有将其落实到位，剩余工作交由财务部门落实，财务部门也缺少对多项目预算管理的了解，只能片面的落实预算管理工作，制约企业经营管理模式的成功转型，不利于企业更好发展。

（三）预算管理与技术管理融合不深入

通常情况下，房地产企业管理方案由两部分组成，一个是技术管理，另一个是财务管理，两项内容分别由两个部门落实。在这种管理模式下，导致两部门之间交流不充分，使得财务部门缺少项目进度情况的了解，技术人员则对多项目预算执行情况认识不全面，造成多项目预算管理工作无法有序进行，让房地产企业不能及时找出多项目预算执行与项目进度之间的偏差，造成决策失误。

（四）企业文化建设不合理

因为房地产多项目预算管理属于一种全新的管理模式，员工和管理人员对多项目预算管理缺少明确的认识，再加上受到传统预算理念影响，导致部分员工无法在短时间内接受这种新的管理模式。大部分企业通常会出现注重编制、忽略执行的状况，企业在编制预算管理方案时，一旦预算目标确定，和预算相关的工作均交由预算管理或者财务部门负责，预算考核过于形式化，各部门之间缺少交流和反馈，导致多项目预算管理在实际操作中无法落到实处，诸多员工对多项目预算管理不感兴趣，使得企业没有建立和多项目预算管理相契合的企业文化，进而影响企业发展。

四、基于多项目视角的房地产预算管理模式

（一）强化思想认识

从房地产企业发展角度来说，多项目模式部分情况下如同一般双刃剑，有利也有弊。一个企业要想实现稳定发展，需要科学定位，对自己发展趋势有充分了解。房地产企业在使用多项目模式时，不可过于关注其优势，还要找出不足，结合企业实际情况合理选择。房地产企业领导应该对多项目管理模式有充分了解，学习相关知识，主动参与各种培训活动中，了解多项目预算管理对自身发展的影响，提高多项目预算管理水平。与此同时，房地产企业需要把多项目预算管理当作企业工作重点，尽量把多项目预算管理融入基层中，营造良好的工作氛围，给后续管理工作开展提供支持。为了将多项目预算管理工作落实到位，应该科学构建预算管理机制，确定预算管理目标，让每个人员都能对预算管理内容有充分了解，保证预算管理工作有效执行。企业还要从行政管理角度入手，采取相关措施，把多项目预算执行情况当作部门及人员考核依据，对表现好的部门或者人员，企业可以提供相应的奖励，调动员工工作积极性，获取理想的工作效果。

（二）实现企业战略的统筹规划

在实施房地产多项目预算管理工作时，企业需要成立专业的管理团队，让其分别对项目负责人预算管理实施情况进行追踪和考核，从而形成一套完整的管理机制，加强战略统筹规划。企业在承接项目以后，需要及时调整发展战略，让商业运营转变为整盘操作纲要，所有战略都要结合商业运营进行，如房地产项目开发、房地产项目设计、房地产项目招商等。房地产企业需要保持中心平衡，在进行多项目预算管理时，采取有效的管理方法，对涉及相关费用进行核查和计算，保证各项数据的真实性和完整性。除此之外，要想将战略统筹工作落实到位，除了要做好上述工作外，还要对国家发布的相关政策进行研究分析，统一预算管理标准，综合思考地质复杂性，提高标准灵活性。

（三）促进预算与技术管理的有机结合

房地产企业需要从两方面实现预算管理与技术管理的有效结合。一方面，促进预算管理与财务管理的有效结合，预算人员和财务人员之间应做到充分交流，顺利完成交接工作，让每个财务人员可以对多项目预算管理要求和特点有充分了解，结合财务会计制度要求，从企业实际入手，制定合理的多项目成本费用会计科目，明确会计科目内容和使用范畴，建立财务科目和项目预算统计报表，让财务人员在入账过程中做到心中有数。另一方面，促进多项目预算管理与技术管理的充分结合。从项目立项环节入手，预算管理人员需要全面参与其中，对多项目实际情况和基本内容有充分了解，协助项目负责人落实好预算管理工作，并加强对项目负责人专业培训，提高项目负责人预算管理水平。在设计审核环节中，预算审核人员需要听取技术人员提出的工作意见，在实际工作中，房地产企业管理人员需要定期对技术管理和预算管理情况进行检查，让项目在运行中各项问题得到充分处理，必要的情况下可以适当调整预算管理方案，让多项目预算管理更加专业和规范。

（四）加强企业文化建设

房地产多项目预算管理作为一个全新的管理模式，企业需要将多项目预算管理理念深入到全员心中，强化各级人员思想意识。在实际工作中，科学分工，让每个人员都能了解自己的工作职责，保证将多项目预算管理工作落实到位，顺利完成管理目标。企业可以建立完善的预算管理体系，让员工了解多项目预算管理价值，明白如何去做，保证预算项目有序执行。除此之外，房地产可以从行政管理角度入手，采取有效的管理对策，把预算执行情况当作各部门及人员的考核依据，对表现好的员工和部门可以提供相应奖励，强化各级人员职责意识，营造良好的工作环境。房地产企业也可以把多项目预算管理渗透到企业文化建设中，将其转变为企业经营管理中重要部分，深入到每个人员工作中，建立与多项目预算管理要求相契合的企业文化。

五、结束语

总而言之，在当前社会经济快速发展的环境下，预算管理形成一个完整的预算管理模式，从最初成本控制到预算管理，并在“人”的因素下进行反思，让预算在企业经营管理中的价值充分发挥。房地产企业需要将多项目预算管理融入项目管理范畴内，完善相应的管理体系，调整组织结构，把项目预算作为根本，以资金管理为重点，做好各部门之间交流工作，从多维角度入手进行控制，从而实现项目的保值增值。除此之外，房地产企业还要从整体角度入手，保证企业效益和收支均衡，增强企业核心竞争实力，促进房地产企业健康发展。