基层书店的财务预算管理分析

郑岚

（湖南省新华书店有限责任公司芷江侗族自治县分公司，湖南 怀化 419100）

为适应当前市场环境的变化，各地新华书店都纷纷加强预算管理工作，这对于规范书店管理、降本增效等都具有重要作用{1}。作为基层书店，经营压力相对更高，更应当强化书店的预算管理工作，避免不必要的资金浪费，为书店获取更多利益。当一些基层书店在开着预算管理时，存在一些问题制约了预算管理的工作开展效果，现就对此展开较为深入的探讨。

一、基层书店加强财务预算管理的必要性

基层书店是面向县、乡等地区的书店单位，这些地区的书店面临的基层群众消费能力有限，因此销售业绩难以比得上城市中的大书店。加上近年来数字阅读和网购的冲击，进一步增加了基层书店的经营压力[2]。此种背景下，基层书店为了谋求长远发展，就应当积极引入规范、先进的财务管理手段，开源节流，减少不必要的费用支出，从而为企业争取更得利益。财务预算管理是以预算编制为基础，利用预算编制下达预算控制任务，将任务分配各部门及个人，全员各司其职，做好本岗位的费用控制，从而增强书店整体的财务管控，由细节到整体，最大程度减少不必要的支出，实现降本增效。

二、基层书店财务预算管理存在的主要问题

（一）对预算管理工作认识不足

这是很多基层书店都存在的问题，只重视图书的销售，甚至从开业至今都未程开展过规范的预算管理工作，认为预算管理无关紧要，只要卖好书就好。还有很多基层书店普遍认为预算管理只是财务部门自己的工作，和其他部门没有关系。显然这些观念都是错误的，预算管理不仅是财务部门的工作，还需要其他岗位的积极配合，共同完成。这些片面的认知，使很多基层书店没有开展预算管理工作，缺乏领导及各级员工的支持，没有有效开展相关工作的氛围，势必影响了预算管理工作的开展效果。

（二）缺乏行之有效的预算管理制度

正是因为认识上的不到位，直接导致很多基层书店要么没有制定预算管理制度，要么所制定的预算管理制度也是流于形式，制定完成后，也不论后续开展的好坏，没有实质性的开展。

（三）预算编制不合理 和实际相脱节

目前很多基层书店在编制预算时，主要是根据以往经验进行编制，采用的方法主要是以往年的预算作为基础，在此基础上结合新年度规划进行增减。这种预算模式没有充分考虑到书店经营的实际情况，以及市场环境变化等因素，导致所编制的预算和实际情况相脱节。此外，书店也没有将预算进行有效分解，这样预算就更脱离实际，即使哪个部门、哪个超了预算也没有有效的参考。

（四）预算考核力度不足

一些书店制定了预算管理制度和预算编制，但是没有完善的预算考核工作，那么也没有实际意义。没有预算考核，更没有根据预算考核结果制订奖惩机制。各级员工觉得无论预算执行得如何都是一个样，那么自然就容易消极应对预算管理，导致预算管理只停留在纸面，没有起到预期效果。

三、基层书店预算管理的优化建议

（一）加强重视 打造利于预算管理的环境氛围

预算管理应当是一个全局性工作，仅靠财务部门的一己之力是无法达到预期效果的。书店应当正确认识预算管理，首先应当加强领导对于预算管理的认识，由上至下带动书店各级员工对预算管理的认同[3]。书店成立的预算管理小组，也直接由书店总经理管理，提升权威性，使预算管理工作的落实与推进更加事半功倍。

（二）构建完善的财务预算管理制度

为推动制度的有效落实，书店首先应当组建预算管理组织结构。可成立专门的预算管理部门，或是在财务部门挑选职业能力过硬、职业道德优秀的财务人员组建起预算管理小组。该部门由书店经理直接管理[4]。该部门负责汇总包括中心门店、校园书店、图书部、教材部、综合财务部等提交的营销费用以及日常管理所需费用的预算，以及预算管理的配套制度、预算执行过程中的监督、考核等。

在构建完组织结构后，书店应当构建适于自身的预算管理制度，要从以下几个方面入手：首先，所制定的预算管理要能够推动书店的经营目标，使全员意识到预算管理不再单是一个部门的工作。其次，制定财务预算管理相关工作的流程以及配套的管理制度，使在实施财务预算管理时能够有章可依。并明确执行过程中各级人员应尽的责任和权利。最后明确预算管理执行过程中，人员失职、或是恶意违反规定的惩罚措施，使人员能够加强重视。

（三）优化预算编制与细化分解

1．科学编制预算

在编制预算时要改变以往沿用历史经验的方式，建议采用零基预算和增量预算相结合的方式。对一些比较固定的费用，如门店租赁、水电费、管理费等这些费用可以用以往的预算方案为基础进行增减。对于图书、文化用品、电子产品、教材这些市场流动商品的主营业务，受市场波动等因素影响较大，此类预算建议采用零基预算法，就是每年编制预算时，不参考往年，直接从零为基础进行重新编制。

2．预算的细化分解

预算指标在编制完成之后，应当对预算指标进行细化分解，每年年初或上一年的年末进行新一年度的预算编制，编制完成后，将主营业务费用、销售成本、利润以及期间费用等主要指标，根据各部门的工作权责进行细化分解[5]。比如，将主营营业收入的预算指标分配给负责主营业务的教材、图书、文化用品等的营销部门之中，再细化到各销售片区、柜组以及销售员身上，同时还要分解其他相关内容的预算，比如销售折让、库存等。

对于管理费用以及销售费等这些相关的预算指标，也能够分解到相关部门，并细化到个人身上。即将书店的各项费用指标通过细化分解的方式，落实到部门、个人，使每个人都有预算任务，按照所分配的预算任务控制费用支出，使全员在日常工作过程中，都能够向预算目标靠拢，避免实际支出超出预算控制目标，有效避免不必要的资金浪费。

3．预算任务制定的流程

基层书店的预算管理从编制完成到形成预算目标，需要经过规范的流程，大致可以氛围以下几个步骤：

第一步：基层书店的预算管理小组结合书店的总体规划，进行预算编制，在编制完成后，将预算目标分解细化，形成细化到各部门、个人的预算指标。

第二步：将对各个部门分配的预算指标，结合各部门的实际情况、市场变化因素，形成各部门的预算任务。

第三步：各部门对所分配的预算任务进行评估，和预算管理小组进行沟通，提出自己的看法和意见。觉得哪些部分应当调整。双方沟通，形成最终的修改方案。

第四步：各部门将预算数据提交财务部，财务部提交市公司财务部，市公司提交集团总部。

第五步：经过书店集团总部审批基层书店的财务预算管理执行方案。

第六步：经审批合格后，形成正式的预算管理工作方案，层层下达给各部门，落实到片区、柜组以及人员，进行之后的预算执行。

（四）强化财务考核与奖惩工作

1．强化财务预算考核工作

在预算任务分配下达后，需要各部门执行预算任务工作，为确保执行力度，需要开展动态跟踪，严格执行预算任务。要求各部门定期，可按季度、月、周，将各部门的实际费用支出情况上报给预算管理小组。预算管理小组将各部门的实际支出，和给各部门分配的预算控制任务相比较。如果某一个部门的实际支出和预算编制存在较大的偏差，就需要找到超支的部门，和该部门负责人共同分析成因。根据问题成因制定整改对策，如果是因为预算编制不合理，或是因为突发的因素导致无法完成预算编制规定的控制目标，那么就需要及时修改预算编制，提交修改申请，尽快修改出更加合理的预算编制。如果是该部门自身的原因，就需要该部门及时调整工作，确保下个阶段的实际支出有效控制在预算编制的框架内，并找到造成超支的相关责任人，如果是该名责任人中饱私囊，恶意侵占资金，导致了超支，那么就需要追究法律责任。总之，尽快要求超支的部门找到成因，并针对成因进行工作调整，并追踪整改效果，尽快控制到预算编制的框架内，避免问题越来越大。

2．制定配套的奖惩措施

对预算执行情况进行考核的同时，还应当制定配套的奖惩措施，这样才能够有效激发员工的工作积极性。对于预算超支的部门给予奖金处罚，对于将实际支出有效控制在预算框架下的部门给予激励，可以采用多样化的激励方式，可以是基本的奖金激励，或是给予带薪休假，对于表现突出的员工，可以给予去集团总部的培训机会，或是晋升机会。总之，奖励的方式不唯一，具体实施时，应当结合员工的具体表现，以及实际需求制定多元化的奖励措施，更贴近员工所需，达到更加显著的激励效果。

四、结束语

综上，基层书店开展预算管理工作对于书店的发展具有积极意义，但很多基层书店不重视预算管理工作，导致缺乏行之有效的预算制度，与科学合理的预算编制、更没有刚性的预算执行考核。对此，基层书店应当积极改进，从领导到基层重视预算管理工作的重要性，科学编制预算，并制定规范的预算管理制度，加强预算的执行考核，推进财务预算管理工作的导入与落地，助力基层书店的可持续发展。