基于平衡计分卡对南京市D 福利院的绩效管理

2021-12-05吴鹏飞

人才资源开发 2021年24期

□吴鹏飞

我国从2000年开始人口老龄化现象越发明显，已经正式步入老龄化社会，养老问题成为当下热门话题。国有公办的社会福利院逐渐成为社会养老的主体，发挥着引领示范的作用。本文以南京市D福利院为研究主体，基于平衡计分卡原理，从目前福利院普遍存在的缺乏创新、效率低下等绩效管理问题出发，并结合实际制定出符合福利院长远发展的绩效评估体系，讨论在实施过程中可能出现的问题并提出优化建议，为其他同类型福利院提供借鉴。南京市D福利院是南京市民政局下属的全额拨款事业单位，主要承担着民政“三无”老人、残疾人、大龄孤儿的收养和社会上失能、半失能（含失智）老人的寄养工作，发挥着国办养老机构示范、引领、培训、兜底的作用。自实施绩效工资以来，因为绩效管理水平较低、考核机制不健全等问题，不仅影响了绩效水平，也降低了员工的工作满意度和工作投入度。因此，基于平衡计分卡原理制定一套符合福利院发展的绩效制度迫在眉睫。

一、南京市D 福利院现有绩效管理体系问题

（一）绩效评估目的不明确

目前，D福利院的考核仅仅停留在员工个人层面，员工不知道组织对自身的期望和要求，也不明确自己和组织目标的差距。首先，D福利院选择的评估主体和客体不准确，完整的一套绩效评估应该涵盖上层组织、部门和基层员工。其次，D福利院的评估主体是“裁判员”兼“运动员”式的考核，缺乏评价的真实准确性。最后，D福利院没有结合不同员工的岗位特点、苦脏累程度等分别设计考核要素，而是一套方案执行到底，这样的评估结果往往不能让员工信服。

（二）绩效评估标准缺乏科学合理性

考核标准本应是组织战略在操作层面的具体执行，D福利院考核标准比较含糊，没有具体的量化指标，也看不出和组织的战略目标的关系。

（三）绩效评估结果实用性不足

D福利院现有的绩效评估制度，无法让员工从考核结果中获得有关自身绩效是否有效的反馈，且评估过程缺乏和员工有效的沟通，不利于员工发现和改进自身的工作绩效问题。此外，评估结果未与员工的职务职级晋升挂钩，仅仅用于工资发放，降低了员工的主动性和积极性。

二、构建适用于福利院的平衡计分卡模型

绩效评估指标的选取应遵循SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、相关的和有时间限制的。然后使用德尔菲法，通过专家多轮研究并结合组织战略目标，确定出四个指标和相应权重。

（一）客户维度的绩效评估

客户维度主要有市场占有率、客服满意度、客户保持力、客户获得力五个维度。福利院作为国有养老机构，更多的是承担政府赋予的公共职能，因此福利院的客户维度有两点，具体是：

1.客服满意度即休养员的满意度。满意度指标包括休养员的满意率、投诉率、增长率以及服务差错率。指标范围包括对福利院的各项服务指标如工作能力、服务水平和服务质量等。

2.市场占有率。即入住的休养员占据当地老人的比例大小。这是D福利院能否满足当地养老需求的直观指标，比例越大越有效。

①内部流程维度评估。D福利院在内部流程维度评估目标选取主要有服务质量和服务效率。

服务质量包括的指标：养老护理员日均巡房频度：护理员巡房可以及时了解老人的需求并及时提供服务；介护（自护）老人的日均护理时间：介护和自护老人的护理要求标准不同，日均护理时长可以反映出护理工作的深度及有效性；投诉工单处理周期：处理投诉工单是对平时工作中的疏漏纠错的一种补充，能反映出福利院对服务满意度的重视程度。

服务效率包括的指标：床位的利用率和周转率：可以反映出福利院硬件资源的利用程度；介护（自护）老人和养老护理员的人数配比：反映软件水平的利用程度，一般介护比1:3，自护比1:6。

②学习与成长维度评估。D福利院现有人员普遍存在文化水平低、没有经过专业的技能培训等问题，现有的激励机制很难激发活力，所以学习与成长维度主要关注员工满意度和员工成长。

员工满意度指标包括：工资增长率：这是反映薪酬激励体系的有效性和员工满意度的重要指标；离职率：反映的是内部劳动力市场的流动性程度，过高和过低都不利于组织发展，保持合理的流动率最好；建议采纳率：反映的是员工参与组织管理的程度，是发挥主人翁精神的重要指标；工作年限：反映的是组织内部员工稳定性的重要指标，工作年限越长证明员工对组织的依赖和认可程度越高。员工成长指标包括年培训时长、培训费用、培训人数占员工总数比。这三个指标主要反映的是福利院对员工在培训方面的深度、信度和广度的衡量。

③财务维度评估。D福利院作为全额拨款的事业单位决定了非营利性的性质，所以福利院的财务目标用四个字概括是“开源”和“节流”。“开源”是指提升现有的资源使用率，在保障福利院正常运营前提下，进一步开拓资金渠道。“节流”是指在经营生产活动中，获得的非税收入不得发给员工，必须全部上缴财政。

（二）平衡计分卡的实施

绩效考核分为员工个人、部门、组织三个层面，三者之间相互影响。对员工进行周考核，月底根据平衡计分卡的考核标准进行汇总，得到个人的月绩效结果，并定期形成绩效评估报告，这是最基本的考核层次。部门考核由人力资源部根据平衡计分卡标准，明确部门绩效，最终得到组织层次的评估报告。

三、实施过程中的问题及解决方法

（一）缺乏高层有效支持

组织领导往往不太重视平衡计分卡，往往把其作为关键绩效指标系统，并未上升到组织战略层次，这样很难发挥平衡计分卡的效果。为了获得高层领导的支持，首先，要让领导高度重视，并详细说明平衡计分卡在战略管理中的地位和对组织发展的作用。其次，通过一些利用平衡计分卡获得成功的经典案例吸引高层的注意力。最后，科学合理地设计出符合福利院的平衡计分卡模型，才是吸引高层的关键所在。

（二）部分绩效指标量化难度大

虽然平衡计分卡要求绩效指标量化，但对于员工和休养员的满意度等不容易观察比较抽象的绩效指标难以量化。为了避免主观评价，可以采取问卷调查法，采用具体的隶属度赋值法，将数据按分值加权平均计算，增加定性数据的客观性。

（三）信息化系统水平低

实施平衡计分卡绩效考核对财务的和非财务的指标都有联系，尤其是非财务指标需要大量数据的分析和收集，信息化系统水平低势必造成福利院员工的工作量加大，降低了组织的工作效率。福利院必须结合组织的内外部环境，加强信息化的建设，提升信息处理效率和绩效评估的工作流程再设计，让评估更专业化合理化有效化。

（四）缺乏沟通和反馈机制

缺乏内部沟通与反馈机制，使得员工不能准确明白组织的战略，难以从大局出发，失去奋斗的方向，阻碍组织的战略实现。

D福利院在平衡计分卡的实践过程中，要建立反馈和沟通机制，并贯穿整个实施过程。中层要注意倾听员工在工作中的困难，尽力提供有效的帮扶资源，和员工共同找出问题的根源并制定下一阶段的绩效改进计划，进一步提升员工的自信心和胜任素质，让员工明白组织对其的期望，建立双向互动过程，在员工需要的时候随时出现，保持有效的沟通和绩效反馈。

（五）内部经营环境缺乏

D福利院的内部组织结构是参照机关的行政层级式机构，部门之间相对封闭，缺乏沟通，横向协调性较差。D福利院现有的岗位设置不合理，职业生涯规划系统尚未建立，组织文化、基本理念、职业道德、精神风貌、价值观等方面没有统一，基层员工的战略思想尚未形成。为了改善D福利院的内部经营环境，首先需要根据部门业务重构组织结构图，确保职能清晰；其次需要完善相关制度，建立科学的培训体系，提高员工的专业技能；最后，通过头脑风暴在组织上下形成健康向上、战略清晰的组织文化和价值理念。