人力资源管理中的绩效考核与激励机制研究

杜佳英

[摘 要]文章简要分析了绩效考评结果的应用价值：确保人才选拔决策准确、合理分配绩效奖金、培养职工从业创造性;阐述了激励工作的积极意义：增强员工在岗工作自信、有效招聘优秀人才等;梳理了人资管理现存问题：激励机制创意不足、考核体系不完善等;探索了人资管理优化改进策略：合理给出激励方案，全面进行绩效考评等。以实例单位视角，积极发挥人资管理的正向推动作用，带动组织发展。

[关键词]人资管理;优秀人才;绩效目标

中图分类号： C962          文献标识码：A           文章編号：1674-1722（2021）21-0067-03

新时期，各单位在经营发展、规模扩建各项工作中，人资管理较为关键，直接决定着组织整体的经营能力，关联于组织整体经济产能。因此，应从绩效、激励两方面，有效落实人资管理工作，获取客观完整的考评结果，推进有效的激励方案，最大化发挥人才优势，促进单位组织获得较高的经济收益。

一、绩效考评结果的有效应用

（一）确保人才选拔决策准确

根据绩效考评结果，能够从日常考勤查看员工的在岗从业状态，在绩效创造方面，进行多个员工的横向对比，揭示员工在岗创造能力，在单一员工数月绩效纵向对比时，能够知悉员工持续性的在岗状态。由此发现：考评结果的合理分析，便于管理人员准确掌握员工在岗从业、工作能力等情况，为人才选拔、岗位调换等决策给出充分依据。

（二）合理分配绩效奖金

在各组织体系中，依据绩效评价结果，进行绩效资金的合理分配，能够保证资金分配的公平性。现阶段，多数组织单位，在设计薪酬结构时，将其与绩效评价结果相互关联。管理方式为：进行绩效资金的有效分配;绩效评价结果，取决于固定薪资基数。例如，某单位在新年年初时，对上一年各部门、各岗位人员进行绩效评价，按实际工作完成量发放绩效工资。

（三）培养职工从业创造性

各类岗位的工作内容，对于在岗人员均有工作创新的需求，以此保障工作高效完成。对于在岗人员进行合理的绩效评价，能够加强员工自身工作约束效果，维持员工在岗从业热情。

二、激励工作的积极意义

（一）增强员工在岗工作自信

激励工作的落实，能够对在岗人员工作给予肯定，使其积极工作，高效完成岗位各项任务。因此，有效调动岗位员工工作主动性，成为各组织单位进行激励工作的关键。在激励工作实行时，明确了各岗位的工作方向，采取阶梯式薪酬配置方法，给予全面的社保福利，减少人员流动，发挥福利激励作用[1]。

（二）招聘优秀人才

完整的激励体系，能够使组织单位拥有更多技术高、专业性强的人才，提升各项工作完成效率，带动组织有序发展。与此同时，新时期背景下，各类组织单位设计的激励方案具有多样性，能够满足更多优秀人才的择业需求，比如寒暑假，可申请带薪休息五天，如未申请休息，每日补助100元;年假，依据员工在岗年限，满一年的员工可在次年申请三天年假，工作满两年的员工可在次年申请四天年假，每增加一年工作时间，次年可多申请一天年假，如未申请年假，年末时给予年假补助，作为工作激励。

（三）提升人才体系优化性

激励工作的有序执行，有助于提升单位内部人才结构的合理性。在激励体系中，含有正向、负向两种激励方法，旨在以激励形式，为员工制定工作目标，规范员工在岗从业行为。对于未能跟进单位发展脚步、个人能力无法有效提高的人员，可适当采取负向激励办法，进行人才退出管理，以优化单位内部人才团队。

三、人资管理现存问题

（一）激励机制创新不足

一般情况下，各类单位在设计激励机制时，主要体现在薪酬结构中，确保激励机制的客观性与公平性。然而，此种激励机制表现出创造性不足问题，在长期执行的情况下，引起激励工作形式化问题，无法发挥激励工作的真实作用，甚至会有员工表现出抵触情绪。比如，某单位为保证员工出勤率，采取了奖励满勤奖、年终满勤考评等激励方式。但在此基础上，并未给予其他激励方案，引起员工对单位管理形成错误认知，难以有效发挥出激励效果。

（二）考核体系不完善

在单位进行绩效考评工作时，如果考核体系不完整、考核指标不全面、考核方法缺失公平性，将会削弱人资管理工作的进程，甚至会引起反向作用。比如，某金融单位侧重于员工服务、仪容礼仪，以展现银行整体管理的严格性，获取社会较高的口碑评价。然而，在年度评选优秀服务人员时，并未有效进行全岗人员考核，仅是采取各分支部门自行推荐的形式。由此评选出的优秀服务人员，不具有考评的公平性，对于同岗位其他员工形成了工作打击，造成多人离岗问题，有碍于单位发展。

（三）考核目标模糊

现阶段，各单位在设定考核目标时，并未给予量化设计，难以保障绩效考核工作的完成质量。绩效评价结果，直接关联员工的绩效奖金。绩效评价工作能够从资金角度约束员工行为，使单位整体处于良性竞争状态。按劳分配的绩效评价理念，有助于带动各类单位人资工作高效完成。然而，现阶段，各类单位给出的绩效目标，并未给出明确的考核指标，存在绩效考核的模糊性，削弱了绩效评价作用[2]。

比如，某餐饮单位在设定绩效考核目标时，以区域内整体各分店营业额均值为基数。此种考核目标，结合了各分店的营业实况，但在实际使用时，具有一定的模糊性，导致各分店管理人员无法及时掌握其他分店的经营状况，难以形成目标驱动。

四、人资管理优化改进策略

（一）合理设定激励方案

各单位管理人员需要明确认知激励工作的重要价值，在实行激励时，从物质、精神等方面逐一落实，改变激励设计的单一性，增加激励工作的创造性，切实增强员工在岗从业主动性。

其一，结合员工在岗工作实际情况，进行薪资结构的有效设计。比如基础工资、绩效、满勤奖等。

其二，对于工作表现优异的人员，周期性给予工作表彰，形成精神激励，为他人树立工作模范。借助精神激励方法，给予单位各岗人员工作学习方向，对激励主体的工作给予认可，形成精神激励作用。

其三，在夜晚有加班的情况下，为员工分发面包、牛奶等简餐，缓解员工在岗工作的疲劳感，形成关怀激励。

其四，对于外来从业、路程较远的员工，适当提供员工宿舍，增加员工办公便利，给予生活激励。

其五，在恶劣天气，比如暴雨、狂风等情况下，可采取居家办公、提前下班等激励形式，对员工实行工作激励。

其六，在节假日时，统一采购节日食品，给与节日激励。

（二）全面开展绩效考评工作

积极落实绩效考评工作，有助于增强各类单位整体经营能力，使绩效考核体系逐步完善。比如，在农业科研单位中，年末开展的绩效评价工作，围绕技术、工勤各岗位人员，逐一进行。在考评中，包括各岗位人员工作价值、科研成果、出勤效率、问题解决效果等。以量化形式保障了考评的公平性与客观性[3]。

（三）设定清晰的考核目标

绩效考评的有序落实，取决于绩效目标设定的可行性。在设计绩效考核目标时，需要从可行性、单位经济收入等方面，给予综合考量，确保绩效目标清晰，给予员工明确的工作方向。比如，外呼岗位人员，每日工作8小时，每天平均能够接听160个客户咨询电话，在22个工作日的情况下，员工接听量基数为160×22=3520个。如果在绩效评价中，将绩效考核目标设定在200个/日，或者是300个/日，每月接听量设定目标为6000个。相当于要求员工每月在岗41天，或者是每月不休息工作30天，每天接听10个小时的电话。此种绩效目标的设计无法完成，可认定为无效的绩效目标。无效绩效目标对于员工在岗工作形成较大压力，使其工作无法持续30天，也不能平稳工作状态，从而降低了企业的工作效率。

如果将案例中的绩效目标适当调整，在22个工作日接听完成均值的基础上，增加2～3天的工作量，比如3520+2×160=3840个，相当于在不加班的情况下，每小时多接听一个电话。此种情况下，将每个接听电话控制在2分半左右。员工可采取提升自身语言表达速度，增强员工系统操作熟练性，达成业务考核目标。如果员工业务不熟练，客户问询无法及时给出应答，绩效目标将无法达成。设定此种绩效目标的考核方式，能够对员工语速、系统操作、业务学习形成督促、激励等作用，发挥绩效考评目标设计的正向价值。

五、实例分析

（一）A单位概况

A单位为首都一家事业单位，主要进行社会违法人员的管理与思想引导各项工作。自2007年起，对于单位内部各岗位人员进行了能力建设，确保工作完成质量。

（二）A单位人资管理问题

其一，岗位划分模糊，难以进行有效的激励与考核各项工作。岗位划分模糊，直接造成权责不明问题，无法形成有序的工作体系。比如，单位内部五类岗位，存在人员分配不均情况，执行岗配置2人，管理岗配置16人，思想引導岗位配置17人，劳动组织岗位配置2人，综合规划岗位0人。

其二，考核工作缺失量化指标。以执行岗为例，在进行岗位考核时，仅要求每年书写工作总结，采取案例分析形式，完成一次老带新的工作指导。此种考核方法，与其他工作要求有交叉，考核任务具有完成的弹性特点。比如案例分析字数未予要求，500字到3000字，增加了案例分析的随意性;老带新工作的完成程度，对于新人独立完成任务的能力，未予指标评价。

其三，考核与激励有脱节情况。在A单位考核体系中，给出了考核级别，并未说明激励机制。在激励工作中，以岗位称号为主，与考核工作发生脱节，难以发挥激励作用。

（三）整改A单位人资管理体系的建议

其一，加强岗位划分、明确各岗位权责，配置相应的激励、考核等制度。比如，从管理学、心理学等专业，逐一进行人才招聘工作。在进行人员分配时，结合管理主体的实际情况，给予有效调整，确保综合规划岗位至少为2人，确保各项工作顺利进行。结合各岗位工作给出考核目标、激励政策。以教育岗为例，考核目标为：对监狱人员进行全面思想教育，使其信任国家党政制度，形成守法意识，考核目标为100%。激励政策为“职称奖励”，比如“最佳教育人员”，形成精神激励。与此同时，为各岗位人员提供技能学习机会，比如《合同法》《监狱法》等，给予工作激励。

其二，建立完善的考核体系。采取日常、年度两种考核方式，综合评价各岗位人员的工作态度、工作完成质量。与此同时，每个月对各岗位人员进行技能评价、技能学习评价、岗位潜能分析，为后续人岗匹配、人员调动给出参考依据。以综合岗为例，在对其进行考核时，从管理期间意外事件发生次数、各岗位人员分配合理性，突发事件的应急处理效果等方面，进行量化考核。在储备综合岗人员时，对各岗位人员技能学习进度、技能测评分数、岗位工作表现等，进行量化评价[4]。

其三，细化设计激励方案：一次晋级称号的激励政策，调整成分次的称号，比如初级、中级、高级等，增加激励方案设计的灵活性与有效性;为各岗位设计福利津贴，比如称号津贴、加班津贴等;给予技能学习的激励，比如为A单位各岗位人员设定了10项技能学习任务，每位员工完成一项技能学习，通过技能考核后，可领取技能学习奖金，形成技能学习激励，激励各岗人员积极参加技能学习。

六、结语

综上所述，国内各类组织体系中，人资管理工作尚存在诸多问题，造成人资浪费问题，难以有效展现人资创造价值，有碍于各级组织单位顺畅发展。因此，应从粗放型管理发展至精细化体系，由员工制度约束转变成绩效考评体系，逐步细化工作目标，以激励工作增强员工在岗工作信念，最大化发挥人资管理的驱动作用，促使单位组织形成较强的资金回收能力。

参考文献：

[1] 赵瑞民.关于事业单位人力资源管理的绩效考核及激励机制探讨[J].今日财富，2021（15）：219-220.

[2] 陈丽君.人力资源管理中的绩效考核与激励措施优化[J].办公室业务，2021（13）：146-147.

[3] 黄维维.考核激励机制在发电企业人力资源管理中的应用[J].企业改革与管理，2020（02）：88-89.

[4] 刘芳.绩效激励机制在企业人力资源管理中的应用探寻[J].现代国企研究，2018（22）：8.