集团化办学治理之道——以山东省济南胜利教育集团为例

□王念强

一、缘起：深化优质教育资源辐射的需求

基础教育更加公平与高质量的发展是教育改革的时代使命，办好每一所学校，帮助孩子全面发展、快乐成长，需要教育机制体制的不断创新与发展。2017 年5 月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发的 《关于深化教育体制机制改革的意见》 中提出，要“改进管理模式，试行学区化管理，探索集团化办学，采取委托管理、强校带弱校、学校联盟、九年一贯制等灵活多样的办学形式”。早在2012 年，国务院办公厅印发的《关于规范农村义务教育学校布局调整的意见》 中就提出发挥优质学校的辐射带动作用，鼓励建立学校联盟，探索集团化办学，整体提升学校办学水平。集团化办学成为我国基础教育学校机制体制改革与创新的重大课题。

我们认为，集团化办学即以品牌学校为“龙头”，创建并依循共同的办学愿景和学校章程组建形成教育共同体。各分校在常规管理、课程建设、队伍建设、硬件设施等方面共享、互动，最终达成优质教育资源品牌的辐射推广与融通重塑。当然，教育集团并非简单的学校行政组合或面子工程，也非纯粹的利益共同体，而是有思想、有情怀、有使命、有统一意志和行动力量的生命集合体。

二、矛盾：发展趋势与管理体系问题凸显

经过多年的发展，目前集团化办学已经在多个地区实施，并逐渐形成各具特色的区域模式和学校品牌。但同时也面临问题与矛盾，承受着来自各方的质疑。

（一）特色不鲜明，同质化突出

基础教育集团普遍实行连锁办学，加之学校对于升学率的片面追求，使得这种模式极易导致校园文化趋同，各学校失去该有的个性，导致“千校一面”。而一些教育集团管理者认为，保持集团成员校原有的特色课程和适应集团所制定的课程管理二者之间必然存在矛盾。

（二）管理缺乏科学性，机制不健全

由于教育集团成员校间距离各异，导致了不同的管理问题。一是成员校之间距离过远，组织体系不一致，导致机构臃肿和繁杂，既增加了集团的管理难度，也增加了管理资金的投入，进而影响了对师资队伍建设的投入。二是成员校间距离过近，则服务空间高度重合，划片招生产生不必要的竞争，影响成员校的合作关系，不利于集团管理。

（三）发展畸形化，教育垄断严重

集团化办学难以避免抱团式发展。一方面，教育集团对教师的吸引力必定强于普通学校，会吸引大量优秀教师，办学质量水平随之提升，集团品牌效应不断提高，经济优势不断增加，这种优势会把更多的优质教育资源集中在一起，形成一个闭合循环模式，导致集团对优质教育资源的垄断局面；另一方面，由于其优秀师资力量和社会声誉的积淀，诸多大学优秀毕业生为获得更好的发展机会，对此类学校趋之若鹜，造成优秀生源截留，形成对优秀生源的垄断。

三、破解：面向治理现代化的“胜利”之道

集团化办学的目标就是让集团内的孩子能够无差别就学。这种无差别是品质上的无差别，需要在内涵和优质上做足文章。胜利大街小学自2009 年起实施名校辐射带动战略，时机成熟后，依据有关政策要求，从2013 年开始正式领衔成立胜利教育集团，成为济南市市中区“试水”集团化办学的十大教育集团之一。目前，集团已经拥有胜利、泉景等9 个校区。为实现集团共同体内优质教育资源品牌的辐射推广与合成再造，胜利教育集团创生了“文化先导—管理创新—锻造团队”的现代化发展模式。集团校之间形成了“点网关系”，以个体的价值最大化开启最大化的文化系统，发展为一个区块链。10 年来，胜利教育集团将总校先进的理念、课程、教学、管理，以及人才、精神、作风等汇集成为卓越的“胜利文化”，输出、浸润于集团的各个分校区，实现了优质教育资源的共享、共创、共赢。

（一）文化先导，彰显集团现代精神

集团化办学的关键在于人。集团成员形成文化认同是推进改革迈向深水区的基础。“所有的教师都带有共同的道德目的：服务于所有学生的发展、致力于教育事业的进步。”[1]因此，集团化办学应建立日常机制唤醒责任感、凝聚价值共识。[2]早在2003 年，胜利大街小学就通过广泛的调研与深入论证，提出“立足宽实基础，面向多元发展”的办学思想，以“创生”为核心理念，立足创造、生成之教育宗旨，构建起互利互信的“网状组织”结构，将学校的每一个人会聚起来又解放开来，从而打造了一个“以人为本”的人人发挥领导力的新型学校组织结构，促进了学生全面、和谐、健康成长。该理念已成为集团内师生所共同遵循的思想与行动指南，成为指引学校发展的灵魂所在。学校积极承担社会责任，分享先进教育理念、教学方法和管理经验，让优质教育资源覆盖更多学校。

分校并非总校的简单复制，既要吸纳总校的优势文化，又要结合生源和地域特点形成自身特色。对此，胜利教育集团打造了以“创生”为核心，以“宽基教育”为主线，高点定位、多点支撑、重点带动的“一核一线三点”的集团共性发展特色，如泉景校区打造的快乐泉景、育秀校区追求的幸福育秀、育明校区构建的明雅育明、育秀中学小学部倡行的“办好玩的学校”等。此外，为形成“一校一品”，集团启动校长项目研究，并主抓“名师巡讲”。比如，诵读识字研究、体验双课型习作研究、拓展课程研究、单元整合主题学习研究等，由校区校长带头开展。学校虽各具特色，但集团始终保持价值观一致、想法一致、做法一致。

（二）管理创新，保障办学高效优质

集团化办学重在打破校际壁垒，进行资源的共享和共建，发挥优质教育资源的辐射作用，促进成员校共同提升。胜利教育集团不断创新管理方式，形成了专业化、标准化、数字化的管理特色，走出一条由表及里、纵深式发展路径。

1.专业化管理

专业治校首先需要淡化学校治理的科层取向。教育集团由多元特色迈向全面优质，师资须实现由单一学科素养向多学科综合素养跨越。在胜利教育集团，师生的学习无处不在。例如，行政例会压缩琐碎工作布置时间，大部分时间被用来进行学术分享。中层干部回归教学一线，展现学术自觉和专业自觉。学校提出“一组、一读、一展、一会、一讲、一换、一人”的“七个一”工作要求。其中，“一人”是指教师要寻找自己的对标人物，并以此为抓手，梳理自己的教育教学，寻找自己的教学成果与生长点。学校提出《行政管理与例会集会暂行办法》，要求行政成员组织例会和集会必须有学术分享。行政组带头全员践行“七选二”项目，将个人工作亮点进行梳理，从注重做了什么，到注意变了什么，让思考看得见，真正实现学校提出的“坚持高线无上线”。

2.标准化管理

集团每年都需要引进大量教师，集团内部教师流动数目也相当可观。依靠口耳相传的管理办法难以满足学校日常管理需求，集团迫切需要从人治走向标准化管理。集团发布 《办学实施办法》 《发展及经费管理使用办法》 等对人员、时间和经费进行规范管理。同时，集团统一了学科教研时间，以实现资源共享、合作共赢。集团聘请学科指导专家轮流指导。由此，集团全体教师都有共同参与研究的义务与责任，持续推动教育教学水平的提升。

3.数字化管理

随着集团规模扩张，学校地理位置跨度加大，优质教育资源难以实时共享，容易出现老校资源集中、新校资源匮乏的现象。为此，集团借助数字化管理模式破解这一困境。一方面，集团将智慧校园理念融入日常管理，教务人员通过校园云管理服务发布周程安排。教职工既可在线查看周程，也可通过云管理服务填写公开课和教学硬件资源使用申请。这种方式减轻了教师填报纸质申请的工作量，提高了管理的便捷性。智慧校园管理系统着眼管理环节，通过控制—诊断—分析—调节—调度等环节设计，实现了对教育环境、教育资源、教育管理和教育服务等全过程的智能控制。另一方面，集团定期开办智慧教育环境创建发布会，使教师有机会呈现创建智慧教育环境的经验、教训和疑问。

（三）锻造团队，强化集团“造血”机能

如何避免教育集团规模扩张带来的优质资源稀释，实现内涵式发展？我们强调锻造团队以实现资源共享，强化造血机能，激发校长与教师的潜能，使其在增加工作强度的同时，拥有乐此不疲的动力。

1.打造精干管理团队

胜利教育集团采用“1+X”，即“总校+分校区”模式，实行集团理事会领导下的执行校长负责制。集团通过输出总校优质资源，实现管理互通、师资共享、研训联动、质量同进、文化共建，迅速实现从“名校+新建校区”向“新校区=名校”的转化提升。一方面，集团推行干部培训，统一思想。各校区定期举行邀请活动，如教学常规展示、德育分享会、课程研讨会等，以活动促成长，参与干部在分享中厘清管理标准。在深度融合中通过文化共融、品牌共创、资源共享、合作共赢的意识形成行动自觉。另一方面，依托校长项目，推行校长研训，努力实现“留下一批骨干，留下一套制度，留下一种文化集团”的“三个留下”目标。

2.培育专业教师团队

名校重在名师，这是学校拥有持久生命力的源泉。胜利教育集团新建校多，青年教师比重大，对此，集团采取了“师资科学流动”“适性发展”的策略，培养与使用同步，这便是教师“游教”。自2009 年起，胜利大街小学总校就已经与分校互派教师，集团成立后已经发展为固定的制度。总校每年选派骨干教师到分校示范帮助，总校输出的优秀教师促使各新建学校迅速融入“胜利基因”；分校每年也选派部分青年教师到总校进行跟班锻炼。同时，中层领导特别是业务教干层，每月都要组织一次校际教学研究活动；骨干教师、教学能手、优秀教师每学期至少在每个校区进行一次主题展示；集团总校的青年教师致远会、班主任艺术研究会和名师研究会等教师学研共同体也发挥示范作用。由此，集团“宽基教师”发展的目标有了载体，专业化、教育家型教师团队在集团慢慢成长。

四、启示：对集团化办学的思考

教育集团要实现治理能力和治理体系现代化，有赖于现代性的生成，而现代性则是建立在集团文化特性和制度理性确立的基础之上。[3]一方面，文化可为教育集团凝聚向心力，让师生获得归属感；可为集团增强引领力，规范教育教学活动；可为集团深化影响力，凝聚品牌形象。另一方面，集团化办学制度理性的形成则应做到“三个一致”：一是办学理念一致。为避免由于集团分校区位各异导致的各自为政现象，须以统一的办学理念引领，以统一的管理要求作保证，管理一体，提升向心力，优化执行力。二是人员权责一致。为凝心聚力，提高管理效能，须保证教师受到同等尊重。为此，可建立集团内部人员合理流动的长效机制，转学校人为集团人，促使教师认同、服务集团。三是绩效考核方式一致。教师的专业发展基础各不相同，重新整合既会有理念碰撞，也会对新的管理模式产生陌生感。因此，可考虑以统一的绩效考评办法来评估教师，引领教师发展，促进集团实现美好的发展愿景。

集团化办学既是实现教育均衡发展的政策工具，也是教育体制机制变革的创新形式，推动了多所学校间的稳定协同合作关系和相互支持的生态体系，拓宽了传统学校之边界。因此，集团化办学破解的是教育变革中的“关系”，既包括组织的内部关系，也涉及组织间的关系。我们需要始终明确，集团化办学不等同于巨型学校，因此，对于总校和成员校的关系需要精心设计，审慎经营。集团化办学应回归教育本质，张扬育人的根本使命。而增加管理层级等集权化的管理方式，会使得教育背离真正的标的，从唯一中心走向网络治理的集团命运共同体才更符合教育治理现代化的要求。

目前，教育集团化办学作为新形势下优质资源的联结机制，还处于起步阶段。其与共同体、联盟校等多种样态的联结机制相互交织。我们要做的是始终牢记立德树人的根本任务，实现教育目标。适合的组织样态才是最好的，克服长久以来形成的路径依赖，守正创新是我们需要积极探索的道路。对此，任重道远。