关于城市轨道交通运营业务委外管理的思考

文/胡杰

1 前言

截至2020年6月30日，中国大陆地区（不含港澳台）共有41 座城市开通运营城市轨道交通线路213条，运营线路总长度6917.62km，预计“十四五”期间，新增投运线路将超过4000km。城市轨道交通安全运营优质服务高质量发展成为头等大事，结合各城市特点，多种运营委外管理模式应运而生。如何结合运营委外模式确保安全、服务质量，并充分发挥运营委外管理的经济性，成为行业研究的课题。

2 运营业务委外原因及管理模式

2.1 运营业务委外管理原因

结合城市轨道交通运营管理实际情况，运营业务委外原因有：

2.1.1 因国家规范要求需要特殊资质的，如特种设备维保、计量检验等。

2.1.2 委外维保市场成熟，拥有大量可选择的具有维保能力的专业公司，可有效利用社会资源，实现维保专业化，同时节约人力成本、维护成本，如工建、通风、低压配电等专业。

2.1.3 利用制造厂家的专业优势，将部分专业委外，如车辆日常维保、架修、大修。

2.1.4 技术含量低、可替代性强的业务，利用社会资源能够满足要求且降低运营成本，如站务、安检、保安、保洁等。

2.2 运营业务委外管理模式

结合城市轨道交通运营业务委外管理惯例，目前惯用的主要有三种模式。

2.2.1 项目制委外，委外服务商成立项目部，按质量标准和委外合同要求，对人员、设备、技术、材料等自主管理，公司负责维修计划的制定、维保质量的监督、维修工作量计量、现场监管与定期考核、供材料的供应等。

2.2.2 劳务委外，由委外服务商派遣委外人员，编入公司工班管理，参与设施设备的维修保养或服务，由施工班长具体负责任务安排。

2.2.3 任务委外，指专业性强且工作任务不连续的业务，通过合同方式委外。委外服务商不需成立项目部，也不需固定人员，根据需要随时提供服务。

3 运营业务委外管理中存在的问题

轨道交通运营业务委外管理中可能存在以下问题：委外服务商人员流动性相对较大，队伍稳定性差。委外运营服务商往往为了追求利润最大化，采用多元化用工方式，导致员工收入与正式职工存在较大差距；同时，委外服务商承揽项目的周期性、合同期后重新竞争的不确定性，又进一步制约了企业文化建设、人才队伍建设方面的投入，最终产生了人员流动性大、队伍稳定性差的现象[1]。另外，采用运营业务委外时，存在公司过度依赖委外服务商，一定程度上阻碍公司自身技术技能水平提升的问题；部门公司将运营业务委外后，逐步脱离了现场及对现场存在的技术问题研究，导致公司存在技术短板及过度依赖委外服务商。委外服务商技术资源配置打折的问题，实施过程中，委外服务商为追求短期经济效益，在人力资源配置及设备投入方面与竞争时存在打折，最终导致实际服务质量与竞争性承诺时存在偏差。对委外服务商管理不到位，导致运维质量不达标影响安全生产的问题。将运营业务委外管理后，部分公司仅依据合同对委外服务商进行管理，对委外业务放任自主管理，仅对委外结果负责，往往过程管控不到位，进而存在安全风险。委外服务商应急联动责任意识不强的问题，委外项目实施过程中，可能存在委外服务商应急联动责任意识不强、相互之间协调统一性不足的现象，导致应急响应力度打折[2]。

4 运营业务委外管理的思考

运营业务委外管理不能再放任管理、粗放型管理，我们要将委外服务商纳入公司整体管理体系，强化过程管控，实现风险可控，共同成长进步的发展模式。下面从准备、准入和实施三个阶段对运营业务委外安全质量管理进行详细阐述，运营业务委外管理流程详见图1。

图1 运营业务委外管控流程图

4.1 准备阶段

4.1.1 针对运营委外业务进行市场调研，确定委外模式、范围、内容及委外质量要求和服务标准，结合需求及考核标准编制委外项目用户需求书。

4.1.2 依法合规引入具备相关资质和履约能力、业绩丰富、管理规范、技术能力强、具备相应规模的专业化公司，并与之签订合同及相关协议。

4.2 准入阶段

公司严格把控委外服务商人员及设备，确保委外服务商及其人员满足相关要求、具备相应能力、符合各项条件。单位准入时重点审核：企业资质、相关维保业绩、财务状况、履约能力、组织机构、人员数量等。人员准入时重点审核：上岗证、职业资格证和特种作业证、员工年龄、身体健康状况。准入前公司组织委外员工进行入场前应进行安全、专业理论和实操考试，考试通过后方能办理人员准入手续，取得准入资格。同时，加强对委外服务商人员动态管控，如有离职、变更等情况，要及时报告相关部门备案，履行变更手续，及时进行人员补充，公司培训部门负责做好新进员工培训、取证等工作，主办部门开展安全教育及考试。严把设备准入关：公司主办部门负责按照委外服务商投标文件中的承诺对实际投入设施设备进行审查，重点审查设施设备种类、数量是否配备齐全，确定是否达到标准，并将设备纳入公司统一台账中。

4.3 实施阶段

运营业务委外管控是一项系统工作，要确保委外项目安全可控、优质高效，需建立一套完善的过程委外管控体系。

4.3.1 管控机构

实行公司、专业部门、车间三级管控。公司安全技术部门负责公司安全管理制度制定以及公司层面安全生产监管、评价和考核工作；专业主办部门负责制定专业委外作业计划、作业标准、考核细则，按月组织考核、专项督查以及安全评价，并上报公司；专业车间负责对委外作业安全和质量进行现场监督、检查和考核，并协调交叉作业各专业接口关系。

4.3.2 过程管控方式

管控方式方面施行“六统一”管理方式，即：

4.3.2.1 统一推行安全管理体系建设，施行风险预控管理。将委外服务商纳入公司安全管理体系建设，开展双重预防机制及隐患排查时，委外服务商统一按公司要求开展，并针对辨识出的风险根据等级纳入车间、部门、公司监管。

4.3.2.2 统一推行标准化建设，实现委外安全标准化、作业标准化、质量标准化、班组标准化。委外服务商严格执行公司规章制度、日常作业标准、检修标准等，内外统一标准，实现委外安全标准化、作业标准化、质量标准化。

4.3.2.3 统一推行班组建设，将委外服务商按部门班组设置原则，统一纳入公司相关专业班组，委外生产人员服从专业班组管理；委外服务商人员统一按照公司标准化班组建设要求，以专业班组为单位建立班组标准化，内容包含班组基本配置、日常管理、安全质量管理、生产管理、物资管理、培训管理及人员思想政治管理等，最终建设技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型“五型班组”和自我管理、自我完善、自我控制、自我提高的“自控型班组”。

4.3.2.4 统一调度指挥，委外服务商的生产班组日、周、月作业计划由公司主办部门根据整体计划统一进行制定，各车间（室）对计划过程实施监督和指导，留存作业记录，实现生产调度统一指挥；同时，将委外服务商纳入公司、部门级、车间应急救援管理体系，统一进行应急演练，统一应急救援指挥，定期组织开展相关应急演练，确保发生紧急状况时，能够第一时间到达抢修现场，进行应急处理。

5 结语

运营管理单位不可避免地因为各类原因将部分项目以不同模式进行委外，针对委外项目可能会存在人员流动性大、委外质量不可控等风险，但是只要我们以管理的标准化、专业化、精细化和过程管控为手段，严格把控、施行“六统一”管理，多措并举、奖惩并用，将委外服务商纳入公司整体管理序列，就能降低风险，确保委外业务安全质量可控。