集团化办学的姑苏实践

苏州市姑苏区教育体育和文化旅游委员会

当前，我国基础教育已进入全面提高育人质量的新阶段。如何准确把握教育高质量发展的内涵？如何推进区域基础教育高质量发展？这是教育行政部门必须回答且必须回答好的时代命题。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》指出：“建设高质量教育体系”，必须“坚持教育公益性原则，深化教育改革，促进教育公平，推动义务教育均衡发展”。这是国家层面提出的导向与要求，为地方教育行政部门谋划改革发展，建设高质量基础教育确定了目标、指明了方向。

多年来，苏州市姑苏区始终把集团化办学作为深化教育领域供给侧结构性改革的关键举措，把高质量教育集团的打造视为促进教育公平，推动义务教育均衡发展的核心抓手。通过不断尝试各种组合，充分比较各种模式，深入总结成败得失，逐步形成“文化铸魂、制度赋能、全域推进”的集团化办学姑苏实践，实现了姑苏基础教育由规模增长走向质量提升的重大转变，打造出“熔古铸今、和谐共进”的集团化办学姑苏样板。

一、姑苏区集团化办学的做法与创新

姑苏区推进集团化办学已近十年，取得了不少成功经验，同时也发现了很多既有办学模式上的先天缺陷，及前期运行过程中的深层次矛盾。区教育行政部门破局谋进、创新答题，制定出“用文化凝聚合力，用制度催生动力，用评价激发活力”的集团化办学实践新导向，并从优化集团布局、创新管理制度、完善考核体系三方面整体协同推进，在苏州全市率先实现集团化办学区域全覆盖。

1.牵住文化这个“牛鼻子”，全域构建集团化发展新格局。

从某种意义上说，办教育就是办文化。文化看似无形，却在潜移默化地影响人的观念和行为。苏州是历史文化名城，姑苏区又处于区域文化核心位置，崇文重教之风浓郁，教育文化源远流长。有些学校虽然不大，但却有着百年历史，校园建筑精致玲珑、古色古香；有些学校尽管深处新村小巷腹地，却有过高光时刻，在老苏州人心中留下深深烙印；有些区域始终饱含热心于教育的优良传统，慷慨助学氛围更为浓厚；有些地块在城市化进程中面貌改变虽大，但其历史文化记忆并未磨灭。

姑苏区教育行政部门从切实提升区域教育内涵发展的高度出发，充分融合姑苏历史文化积淀、地域发展进程和苏式学校特质等多种因素，融聚出“历史记忆”“传承共鸣”“情结纽带”“文脉新生”等各种核心文化特质。然后以此为基础，对集团化办学整体布局进行再优化，汇集全区所有公办小学，通过因势利导、因地制宜、以文结伴、用文铸魂，组建十大教育集团。新集团各有渊源：有些承载着老城区深邃的历史文化，如平江教育集团、沧浪教育集团、金阊教育集团；有些彰显着百年老校的抱团发展，如善耕教育集团、平直教育集团；有些共同传承着崇文重教精神，如敬文教育集团；有些见证了教育改革的时代发展，饱含老苏州人的情结，如彩香教育集团；有些则保留地域文化经典元素、推动文脉延续或新生，如吴门教育集团、虎丘教育集团、至德教育集团。至此，姑苏区构建起以文化融合为媒的集团化发展新格局。

2.划清管理这片“责任田”，全新打造集团化运行模式。

为更好地捋顺行政管理与办学自主的关系，协调集团整体与学校个体的关系，平衡不同类型、不同特点、不同发展阶段学校之间的关系，区教育行政部门制定了升级版的《姑苏区教育集团化办学实施方案》，方案突出“一体”“协同”“品牌”“生态”四个关键词，既强调深度融合、紧密共享，又注重发扬传统、保持特色。方案确立了新的集团顶层架构，总校长负责集团方向引领、核心建设与整体发展，成员校校长负责学校自身和集团条线的双重管理，集团主要事项都要通过“三重一大”机制实行集体决策。方案同时对集团管理机制进行细化，强化责任主体要求，规定行政配备标准，留足自主管理空间，给出发展目标方向。

为进一步优化管理方式，清晰管理职责，杜绝“新瓶装旧酒”“换了马甲又上场”的可能，区教育行政部门又制定了两份管理清单。一是《姑苏区教育集团化办学职权清单》，从“学校管理、人事管理、教育教学管理、财务管理、评估管理”五个方面，划定区教育行政部门、集团、成员校三者各自的管理范围和基本权利，同时明确每个成员校都是一个单独的法人单位，重新激活成员校校长的主动性、积极性，压实管理责任。二是《姑苏区教育集团总校长负责权限清单》，既把总校长的身份做了提档升级，拥有更高级别的人事调配权、经费统筹权等，同时也要求总校长让渡部分权力，让出一些职能，不再担任学校法人，将工作重心转向对集团发展的规划、引领、服务、支持与协调，转向集团人才队伍的建设与提升。前者厘清了管理部门、集团、成员校间的权责关系，实现三者功能的重新定位，妥善处理了“放、管、服”。后者帮助总校长从烦琐的事务性工作中挣脱出来，用更多时间和精力，在集团发展决策、制度设计、文化形塑、队伍建设等方面深耕细作、精益求精。两份清单凸显赋权赋能，切实保障集团化办学有力推进。

3.用好考核这根“指挥棒”，全面提升集团化办学新成效。

为进一步推动集团化办学方案的有效实施、全面落实，区教育行政部门还配套制定了《姑苏区教育集团年度综合考评方案》，以评价为导向，一方面督促集团内学校各司其职、齐头并进，另一方面检验各教育集团工作实绩，推进姑苏教育事业向纵深发展。考评方案后附考核细则，设定“发展战略”“管理机制”“资源整合”“师资建设”“办学成效”五大考核指标，细化“章程规划制定”“组织架构设置”“资源共享成效”等15个具体考核点，全面引导各教育集团规范、融合、可持续发展。

基于新的集团化办学模式，区教育行政部门采用“双维度考核”机制，分别从“集团”和“成员校”两个维度进行综合考评，既查看集团管理成效，也检阅各成员校办学成效。两项考核结果各自乘以一定系数后再相加，最终得出整个集团的综合考评结果。为切实增强每个集团的向心力和凝聚力，让所有成员校，所有管理人员和教师都能同担当、共进退，教育行政部门确立了“一体化评价”导向，规定每个集团只要有任何一所成员校扣分累计达到一定程度，或有“一票否决”扣分项目，整个集团综合考评都将受到明显影响。采取如此紧密挂钩的考核方案，目的是激发集团内各成员校的积极性、主动性、创造性和协作性，更加突出重点工作推进，更加注重实质性交流与内涵性合作，更加愿意将自身的优质资源、办学特色等放大并辐射、惠及全员，促进集团内学校逐步均衡，并最终实现整个区域教育的优质均衡发展。

二、姑苏区集团化办学的经验与启示

随着全域集团化办学的深入推进，姑苏区基础教育的发展更富活力、更有温度、更显公平。首先是集团面貌上的焕然一新。各教育集团在总校长的带领下，凝聚文化认同、重塑组织架构、完善内部运行、优化队伍建设，向着真正意义上的抱团发展、集群提升迈进。其次是教育管理上的张弛有度。区教育行政部门的职能定位更加精准，工作重心转移到对教育工作的激励、服务和保障上，腾出更多精力夯实办学行为规范，强化事中事后监管，教育治理的现代化能力和水平明显提升。通过创新实践，姑苏教育也得到了5点经验与启示。

1.在集团组建上，文化共生比行政推动更有生命力。

之前的集团化办学全靠行政推动，一所名校加若干学校组合，以名校为龙头，实行理念、教学、科研、技术、评价等各方面的统一管理。但现实情况是，有些集团的学校之间，主观上缺乏统一的办学思想，客观上缺少理论支撑，集团凝聚力不高，甚至还存在内部不良竞争，不利于学校发展的现象。姑苏区教育行政部门充分利用区教育文化深厚、百年老校众多的优势，全面梳理学校文化建设成果，积极倡导文化共生发展理念，用相通的文化聚拢相似的学校，促成以各种文化为核心的学校主动抱团，以共同的理念生发共进的意愿，形成强大的向心力，从而更好地推动集团发展。

如平江教育集团，其由3所百年老校和1所一脉相承的分校组成，都位于古城文化核心区，各校的文化内涵本身就具有相通性。为此，集团提取平江实验学校“德润文光”理念，大儒中心小学校“儒雅博纳”主张，桃坞中心小学校“至德尚礼”校训，平江实验学校分校“明德至善”特色等文化基因，吸收当代教育理念，提出“大成教育，润泽一生”的办学理念和文化主张，并成为集团文化的标志。全体教职工依据核心文化合力前进，“苏式学校”育人范式在每一所成员校生根、生长。再如至德教育集团，几所学校原本散落在胥江两岸，各自为政，在行政部门多方引导下，各校重拾胥江片区本为至德乡的历史，再研泰伯三让天下的精神，最终以“至德”文化牵线聚合，发展出“至德向上，唯善唯学”的集团文化内涵，形成“文化互融、课程同行、资源统整、共享创新”的发展策略，书写出老城郊教育的新篇章。

2.在教育管理上，合理赋权比事无巨细更有源动力。

有效管理、高效运行，一直是姑苏区打造教育集团的愿景。之前区教育行政部门对集团管理事无巨细、满怀期待，但结果却始终不尽如人意。宽松型集团氛围虽然和谐，但缺少一定的刚性约束，合作的内驱力不足，校际差距缩小缓慢；紧密型团体执行虽然有力，但管理规模扩大造成层级过多，追求标准化又易陷入发展同质化，不担任法人的管理者积极性也存在弱化的倾向。为此，行政部门果断跳出管理误区，用两份清单合理赋权、定向赋能，全面扩大集团内办学、人事、经费、建设等自主权，全面破解集团管理越位、缺位、错位、不到位等问题，全面形成集团与成员校自我约束、自我发展机制，有效促进各集团现代化办学能力与治理水平提升。

如沧浪教育集团，管理层以两份清单为指导，全面优化治理结构。集团设立办公室、德育引导部、教师发展部、课程教学部、后勤服务部5个部门，部长均由各成员校校长兼任。每位校长都是条块结合全面管理，除发展好自己的学校外，还要负责好整个集团核心块面上的工作。科学的分工、合理的权责，不但提升了工作效能，而且培养了每位管理人员的决策力和责任感。再如善耕教育集团，管理层首先进行组织架构变革，形成“一室四部三中心”矩阵式管理架构，实现管理的重心下移与结构开放。其次从常规管理、师生成长、后勤保障、风险防控等角度，出台集团“三重一大”制度、绩效考核制度、大教研制度、大型活动组织工作流程、课程资源共享等近30项制度，自创出一套“统筹协同·授权分布·系统赋能”的集团治理方式。

3.在工作开展上，一体联动比各自奋斗更有效能。

姑苏区内老校众多，各所学校在管理和运行上，都有各自长期积累的有效经验，无法复制的校内外资源，量身打造的智慧手段，这些都是宝贵的优质教育资源。这些资源如果仅是小范围运用、小部分人受益，效能有限。教育集团的成立，可以让各种高品质的教育资源、高水平的管理手段、高质量的教育活动，服务到每一所学校，发展到每一个个体，发挥出最大的辐射效能。虽然集团内的学校办学基础不一、发展程度各异，不可能样样工作照搬照套，但只要在关键环节上深化协作，在重点活动上突出联动，就能促使集团内的所有学校齐头并起、齐步发展。

如金阊教育集团，正是通过核心学校持续扩大自身品牌、管理、课程、资源、教师等优质资源的辐射作用，才全方位带动了各成员校的整体建设及管理水平的迅速提升。集团内德育、教研、科研等各项重点活动，均通过前期集中讨论达成共识，后期因地制宜整体推进，形成“一套方案多个流程”“同一时间多点推进”的校际联动局面，各所成员校的办学质量均获显著提升。再如吴门教育集团，已实现“教学七认真”集团化过程管理，4所成员校统一“七认真”检查频次、内容及所有量表，以此带动学科发展和教学改革一体共进。集团已建立基本完善的质量管理联动机制，每学期定期组织学生进行学业质量监测，统一命题、阅卷、分析、反馈，实现质量监测一体化。依据翔实的大数据信息，集团对各校学情、教情进行深入分析，形成有集团特色的质量评价体系，有力促进所有成员校教育教学质量整体提升。

4.在人才培养上，共建共享比单向输出更有持续力。

做好集团化办学，优质学校人才输送非常重要，但一味从核心校输出行政人员和骨干教师，很容易陷入人才稀释的困境，这也是前期集团核心校校长普遍的心病。区教育行政部门通过赋权赋能、考评跟进，着力把集团推向人才资源共建共享的康庄大道。无论是清单还是考核细则，都在引导和督促各集团建立并完善自我造血机制。不管是优质资源还是优秀教师，都必须打上集团标签，展现集团属性。集团中层及其他干部必须竞聘上岗，中层干部与教师实行集团统一调配。只有共建共享，才能提升每校每人的主观能动性，增强集团意识，让发展更有持续力。

如平直教育集团，已成立集团教育人才资源库，打破教师流动壁垒，让教师流动成为集团教育教学质量提升的一大驱动点。集团启动领雁计划及名师走课制，为骨干教师作出示范、指导，加速专业成长。借助青蓝结对平台，各校健全青年教师成长档案、成熟路径，推动更多青年教师迅速成长为独当一面的教育教学重要力量。再如虎丘教育集团，课堂教学互动共享已成为常态，优秀教师集中在一起，集体备课、磨课、研究试题、设计活动，生成的集体智慧在全集团共享共用。课题研究对象也从学校上升至集团，各成员校根据课题研究进展，定期举办专题沙龙，邀请专家现场答疑解惑，广开言路，集思广益，深入开展专业研究，用科研人才的拔节生长助力教学质量的有效提升，达到“虎丘一脉 花开四方”的效果。

5.在取舍抉择上，带一批人比办一所校更有贡献力。

集团总校长不做任何学校法人，这是姑苏区集团化办学改革的关键一笔。校长是一所学校的灵魂，校长的优秀程度，决定学校的发展高度。让十位极富教育思想，极有办学经验的优秀人才离开管理一线，再提拔更多年轻干部上来，自然是为了更长远的打算。在实际运行过程中，集团总校长们虽然不具体实施学校管理，但是他们一直在实打实地引领，甚至手把手地指导更年轻的管理者。教育是一项长期的事业，如果能带出一批好中层、好校长，其价值必然超过办出一所好学校。总校长看上去不在管理一线，没有事务性工作，实际上作用已经超越了一线。

如吴门教育集团，依靠总校长刘玮的指导，几位新任校长在管理岗位上快速拔节成长，不仅自身的教育视野、发展理念、管理水平大幅度提升，几所学校的内涵与质量也获得显著提高。如平江教育集团，总校长金一民充分站位集团全局，全面优化师资整体调配，一方面主动沟通，协调核心校优势学科骨干输出，改善薄弱学校教师结构，一方面主动承担多个学校教师培养任务，以工作室建设总揽集团骨干教师培养。如善耕教育集团，总校长张苾菁为集团统领课程文化设计，确立课程哲学、创生课程理念，让集团所有成员校同步迈上高质量发展新起点。如虎丘教育集团，在总校长杜坚民的带领下，集团以制度创新提升教学质量，以协同研究丰厚教学过程，以打造平台畅通反馈渠道，集团发展进入快车道。如至德教育集团，总校长杨建英以资源建设为抓手，将各校教育教学资源进行项目化整合，同时多方开拓、引进渠道，推动集团进行资源支撑下的课程体系建构和智慧课堂模式探索，促进了集团良性发展……可以说，这些总校长都在为姑苏教育的未来积蓄力量，努力把更多学校和教师先带入高原，再带上高峰。只要姑苏教育能不断涌现更多名教师、名校长，就能成功迈进高质量均衡发展阶段，实现教育强区的美好愿景。

三、姑苏区集团化办学推进的再思考

教育领域的综合改革，都是被问题倒逼出来的，也必将在问题解决中不断深化。对此，区教育行政部门的认识非常清醒，改革从来不会一蹴而就，更不可能一劳永逸。姑苏教育用改革的办法解决了集团化办学过程中的一系列老问题，同时也在日常调研中发现了一些新问题。有问题，自然要朝着问题解决继续推进，继续探索和思考。

1.权责的清晰需要久久为功。

职权清单和权限清单的制定，对探索教育集团的现代化治理来说，是迈出了至关重要的一大步。但就明确集团和成员校关系、清晰总校长与成员校校长权责来说，还只是云开雾散的一小步、是拨云见日的第一步。尽管区教育行政部门在斟酌清单内容时，已经做了充分研究、全面思考，初步形成了科学合理的分类层级。但在具体工作中，由于教育事业发展的动态性和不确定性，清单内容无法覆盖方方面面，难免会出现这个应该谁做主，那个应该让谁做等新难题。

日常调研中，有的认为总校长在职权使用上比较拘谨，有些问题的处理难分条线，管理和协调不流畅，一旦成员校校长大局意识不强，总校长难以统筹相关工作，容易产生工作的搁置或职能的僭越。有的认为成员校校长工作强度过大，既要负责一个学校的日常管理，又要负责整个集团的条线工作，同时作为法人来说，其自身与学校发展有更高的利益相关性，条线工作难免会用力不均，不利于集团整体发展。可见，清单的制定需要根据实际情况不断完善，权责的界定也必然要随着时间推移才能更加清晰。

2.经费的支出需要不断平衡。

集团发展同样需要经费支持，总校长能力再强，也不可能空手套来各种资源，徒手打造各类活动。目前集团经费主要由所有成员校各拿出15%的生均公用经费统筹而成，用于集团建设和工作开展。这对一些规模较小的学校来说，确实增加了资金使用压力。虽然看上去比例相同，可由于小学校原本学生总数较低，去掉15%以后经费立刻捉襟见肘。尽管制度上已经作出规定，小规模学校可以得到集团经费使用的倾斜，但有些发展性支出还是明显受到了挤压。

集团经费的最佳来源当然是另辟专项资金，然而像姑苏区这样的老城区，本身就是在精打细算过紧日子，短期实现财政再投入的可能性不大，还是要从自身解决。统筹比例的确定是经过初步测算的，后续可以根据实际情况进行动态调整，不做一刀切，努力平衡好各所学校的资金压力。同时集团层面也要研究制定针对性举措，切实保障集团内各校的正常运行、均衡发展。

3.集团的属性需要制度保障。

随着集团化的有效运行，优质资源在集团内共享已经成为一种共识，但是要达到常态化程度，还有很长的路要走。一个集团内，这个学校的英语特色课程源远流长，那个学校的数学特色课程根深叶茂，相互开展几次研讨可以，一月一次定期交流也没问题，但从学科建设的高度来看，还不够。这个学校有足球金牌教练，训练搞得有声有色，那个学校有合唱团，在市里也小有名气，彼此指导一下可以，短期互动也没问题，但站在学生发展的角度来看，也不够。

真正将学校人变成集团人，将学校资源变成集团资源，还需要制度上的再创新。让更优秀的教师每周都能到每所学校去上课，让每所学校的专业课程都能由更专业的教师来指导，让每个有兴趣、有特长的学生都能得到更好的成长支持，这些都需要来一场从人事关系到组织结构再到管理体系的再变革、再突破。

4.考核与激励需要不断完善。

双维度考核的初衷是督促集团和成员校共同发展，既要确立集团的中心地位，也不让任何一所学校掉队。但由于人手没有增加，而且现行体制下也无法增加，这使得集团中层，甚至基层的负担有所加重。各成员校的中层行政既有学校条线的管理，又分领集团点面上的任务，工作比较忙乱。如科研方面，集团立项了高级别的主课题，各成员校自然要认领子课题。但成员校作为一个独立单位，还要再申报自己的课题，对科研实力不强的学校来说，精力有点不够用。再如教研方面，集团开展了全员参与的、定期的、系统的、高质量的大教研。但成员校自身也有校本教研的考核任务，也要自成一体，再加上区级活动，对于小规模学校来说，教师的身影显得有些奔忙。

解决上述问题，一方面要提升所有成员的角色适应性和事务整合力，另一方面也要不断完善考核机制，既要防止拿来主义抬头，又要保持加减适度，保障学校发展。对于在集团发展中作出突出贡献的干部和教师，可以给出适当的专项表彰与奖励，树立榜样争先创优，建立更大的归属感和获得感，助力集团持续向前发展。

作为拓展优质教育资源，推进教育优质均衡发展，保障义务教育公平性的重要举措，集团化办学探索依然任重道远。未来，姑苏区仍将不遗余力地继续深化探索和实践，力争让每一所学校都优质发展、每一名教师都成就事业、每一个学生都发光出彩。姑苏区将朝着构建全新教育文化生态迈进，把集团化办学打造成姑苏区的一张亮丽名片，为办好人民满意的教育，彰显姑苏教育人的使命担当！