创新“X+1”管理模式助力”全能型营业站建设水平提升

2021-12-03国网上海嘉定供电公司邓珊珊

电力设备管理 2021年1期

国网上海嘉定供电公司陈辉邓珊珊

全能型营业站的发展是在电力行业快速成长下而建设出的综合性营业站，在全能型营业站为用户提供有效的服务后，满足了用户用电需求的同时树立了电力企业良好的形象。我国经济快速发展下对电能的需求量逐渐增加，对电力企业的电能生产需求提出了新的要求。另外人民生活水平的不断提高对电能的需求也同样产生了增长的需求，特别是对全能型营业站的服务提出了更高的要求。以往应用的“X+1”管理模式已经无法达到良好建设全能型营业站的目的，需采取创新“X+1”管理模式的方式创建出更具优势的管理模式。

1 全能型营业站的工作现状及其建设管理中存在的问题分析

在供电营业站不断发展下已经形成全能型营业站，在建设营业站时针对营业条件进行了良好的改善，并在营业站中实施了良好的管理模式，对营业站的各环节工作实施优质的管控，能够让各环节的运营达到质量标准要求，在促进营业站良好发展的同时，树立出电力企业良好的企业形象。

在改善营业站营业条件时，对营业厅前后台实施了改造措施，创建出标准化的供电营业站为用户及各企业进行良好的供电服务。在营业站业务方面，采取了业务与营业站协同进行的措施，加强了营配有效融合的过程。在管理工作中加强了内勤、外勤、监督工作的有效管理，内勤的主要职能是为营业站运营提供准确的数据信息及后台支撑；外勤的职能与责任是针对用户的用电需求与供电设施具体的运行状态进行掌握，进而保障营业站正常运行及满足用户用电的需求；管理人员要对外勤工作质量进行有效的监督，通过监督措施促进外勤人员积极工作，进而为营业站获取更多的用户用电需求信息，达到及时发现供电设施存在的问题并及时、有效的解决，促进营业站优质的运营并健康发展。

为保障营业站达到全能型服务的要求，采用的工作模式为网格化台区经理制，针对营业站内每位员工打造成一专多能的效果。除了实施网络化台区制外，还采取了台区网格化与片区化达到综合性服务要求的工作模式。在营业部内采用综合柜员制工作模式，营业站内所有人员具备综合能力，可以实现营业站达到业务综合治理的效果，能满足用户不同的业务需求。通过台区经理制与综合柜员制两者相结合的运营过程，实现了营配业务有效融合的目的，进一步促进了营业站服务水平大幅度提升。

营业站建设达到了全能型建设的要求，但在全能型建设管理中还存在较多问题影响营业站运营的质量，主要表现在三方面：营业站内职员的素质问题。在营业站内虽然实施了全能型建设打造在职人员具备综合业务能力，但职员间存在着技能水平与素质具有显著差异化的特点，较多在职人员不能适应全能型建设过程，虽然通过培训的过程了解了每一项业务的解决方法，但在处理时仍然存在处理不当的问题；对标指标存在发展不平衡现象。分析营业站的对标数据可看出，每种对标数据的优劣存在发展不平衡的状态，好指标处于最高标准，而劣质量却处于中间游荡还具有显著性的上升空间；台区经理制推行较为困难。营业站内含有的车辆不足，不能达到一个台区经理拥有一辆车的效果，需采取分组模式进行工作，但如采取的分组数量过多会严重影响工作效率。

2 创新“X+1”管理模式的措施

2.1 采用“1＋1”定制式的帮扶计划

全能型营业站的建设水平是由在职员工的素质水平决定的，应针对员工素质问题采取“1＋1”定制式的帮扶计划措施，营业站主管部门应全面管控营业站，实时掌握对标数据与各类指标的具体排名，根据排名分析出营业站具有的优势与劣势，将具有优势的指标向其他营业站进行分享，能够让其他营业站在运营时借鉴优势的指标，促进全能型营业站建设水平的提升。营销部专职人员应指导营业站在职人员，针对在职人员的业务能力进行有效的指导与配合，进而促进在职人员的业务处理能力不断提升。另外供电公司还可采取定期创建交流活动的方式，通过业务方面的交流过程促进在职人员业务水平不断提升[1]。

例如：采取季度交流活动。供电公司主任与专业人员深入到营业站，与营业站负责人及在职人员进行有效的交流，在指导在职人员解决业务问题的同时，能够将当前存在的业务问题进行解决；创建定制式的培训活动。在每年的年初需营业站负责人挖掘出上一年运营中存在的业务问题，并针对存在的业务问题向营销部提出培训项目，营销部根据营业站的培训计划建立相应的培训方案，通过集中培训的方式提高在职人员业务水平。

2.2 推行“2＋1”式的台区经理模式

营业站中存在车辆不足的问题，不能实现每个台区经理都具备一辆车的目的。针对此问题可推行“2＋1”式的台区经理管理模式，数字2代表的是将两个台区经理的管理区域进行合并，两位台区经理成为工作搭档对这一区域的工作进行有效负责，但要采取主次区分的方式，每个台区经理在自己管理区域为主要负责人，而在另一个区域工作中为次要负责人，通过两者相互配合的过程完成工作任务。同时，两人负责制保障了工作安全并提高了工作效率，还有效解决了车辆紧缺的问题；数字1表达的是内场配合人员，在两位台区经理搭档过程中配备一位内场工作人员，主要是为两位台区经理提供准确的数据，达到提高工作效率的目的，并且还促进了业务有效融合的效果。

例如：根据台区经理的擅长能力进行分组。每个区域具有不同的工作量，在根据经理擅长能力进行分组时要将工单种类的数量融入在内，如某区域经理擅长的能力是对用户诉求进行有效处理，而另一区域经理擅长处理窃电问题，可将两区域的经理进行组合，能有效解决用户用电中存在的问题。

2.3 考核模式采用“3＋1”方式

考核是每个营业站中普遍采用的方式，目的是保障营业站内职工的能力达到运营需求及促进能力不断提升。以往应用的考核方式虽达到一定的效果，但仍存在在职员工不能综合处理业务的问题，采取的处理方式不当而降低营业站的服务水平。针对此问题可实施“3＋1”模式的考核方法，数字3表达的是专业考核的指标、金额、改善措施；数字1代表的是考核每一位在职员工。“3＋1”考核模式是针对每位职工的能力进行考核，同时也赋予了职工的责任，根据在职人员完成的指标不同而给予不同的奖金，在落实工作责任的同时激发员工的工作积极性，从而保证工作质量与工作效率。

例如：采取考核方式公开的措施。考核方法公开后，营业站可根据考核方法创建出快速提升指标的具体措施，通过试行的方式验证考核的效果，在考核结束后宣布出指标排名判断考核方式是否具备有效性。

3 将创新的“X+1”管理模式应用于实际后取得的成效

应用“1＋1”定制式帮扶计划具有的成效：将创新的“X+1”管理模式应用于营业站运营中后，通过开展交流会的方式将各项业务的开展情况进行汇报与总结后，发现营业站内在职员工的业务水平得到了显著提升，能够独立、综合性地解决业务问题，大幅度提升了营业站的服务水平，满足了人们对营业站的服务质量要求，树立出良好的供电企业形象。实现营业站在职员工业务水平提升的主要原因，是专业人员能够针对在职人员实际存在的问题进行了指导，在职人员能够根据指导将自身存在的业务不足问题有效解决，进而全面提升了自身的业务水平与素质水平[2]。

将“2＋1”的台区经理模式应用实际中获取的成效：在营业站内实施“2＋1”的台区经理模式后，通过两个区域的经理搭档处理两个区域的供电问题后，营业站的服务质量与水平大幅度提升，主要表现在处理用户用电诉求时具有处理快速的特点，且用户对处理结果具有较高的满意度，还在营业站内的用户留言簿留下赞扬的话语，表明营业站的服务水平大幅度提升，比如营业站某一个月接收235个用户诉求，擅长解决用户诉求的台区经理与擅长处理盗电的台区经理经过合作后，快速解决用户诉求的问题，满足了用户的用电质量要求。另外，将两个区域的搭档工作过程分享至其他营业站后，促进了其他营业站服务水平的提升，进一步提升了供电企业的企业形象，促进我国电力行业健康并快速地发展。

实施“3＋1”考核模式的成效：将“3＋1”考核模式应用于营业站实际中后，在初期阶段因在职员工未适应考核模式，表现出每位员工之间的奖金额度存在明显性的差异，表明大多数员工在工作时缺乏良好的工作态度。在长期应用“3＋1”考核模式后，在职员工对考核办法产生了高度重视，能够积极提升自身的业务水平与素质水平，将业务能力应用于工作中后[2]，每位员工获得的奖金额度差距表现出逐渐缩小的过程，这一结果表现出在职员工的工作质量大幅度提升，采用此种考核模式大大激发了在职员工的积极性。

整体成效分析：将创新后的管理方法应用于实际工作中后，用电用户对营业站的满意度大幅度提升，可由满意率99.45%数字证明；用户投诉方面的投诉率从以往的56.25%下降至18.34%，从数据可以看出整体工作质量达到了显著提升的效果，各项指标与未应用创新管理模式之前相比较具有显著上升的状态，显著提升了营业站的工作质量与效率。