制造业企业成本管控研究

钱坤

（骆驼集团股份有限公司，湖北 襄阳 441000）

一、引言

党的十九届五中全会根据我国发展阶段、发展环境、发展条件变化做出科学判断，提出“十四五”时期经济社会发展要以推动高质量发展为主题；我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。我国作为一个制造业大国。制造业GDP占全国GDP总值的30%左右；因此推动高质量发展主要就是推动传统制造型企业的转型发展。传统制造企业如何在低成本优势逐渐弱化的情况下实现自我突破，推动成本管控升级，抓住新的发展契机，已成为重要研究课题。

二、成本管控对制造业企业的重要性

我国制造企业的特点往往是劳动密集型、低附加值、自动化程度不高；有的还存在高污染、高耗能；财务指标上体现就是高成本、低毛利；特别是近些年，随着国家供给侧改革及通货膨胀的出现导致制造企业用工成本、原材料成本的上升，进一步增加了企业的负担；如何在此背景下来增强企业的市场竞争力，强化企业的利润指标？因此提升制造业企业成本控制的能力，建立可比优势对于一个企业的生存和发展至关重要。

三、当前制造业企业成本管控存在的问题及局限性

（一）全员成本管控意识薄弱，管控方法不全面

在实际成本管控中，因为成本管理人员素质不高，成本控制意识淡薄，只是为了简单的完成任务、工作而忽略了成本控制。即使有控制也往往存在脚痛医脚，头痛医头的问题，解决的都是点的问题，缺乏对产品整个全生命周期的成本管控。且成本管控方法与手段不足，成本改善成了一个人、两个人的事情，而不是整个参与产品设计、生产要素流转、产品制造、销售整个环节所有人的工作。

（二）成本管理人员成本控制范围认识不明确，管控重点不突出

当前传统型制造企业的成本管控往往只局限于生产成本管控，也就是内部成本的管控；即狭义的成本管控；往往缺乏对外部成本管控的衍生；形成了只见一般而未能窥全貌的格局；

产品从设计到最终流通市场需要众多资源的整合及节点的控制；在整个链条中都需要进行资源的配置，因此需要有成本控制大局观，对产品全生命周期内涉及的环节逐一把控。

因为对成本的构成及动因认识不清晰，直接成本与间接成本的界限模糊，对占比较大，影响因素较多的项目缺乏重点分析等，导致成本管控重点不突出。比如，产品设计阶段的成本控制往往决定一个产品成本的70%，这里就需要对产品设计中的要点进行分析；在不影响性能的前提下，哪些设计可以优化，哪些材料可以低成本替代，都是需要去规划考虑的。还有成本管控过多的精力集中在我们认知的范围内的，比如生产成本管控上面；即包括对原材料、制造费用、工艺技术的改进；来推动精益生产，降低生产成本。这种管控模式往往需要耗费太多的精力，因重点不突出，真正起的作用有限。

（三）成本控制信息化程度不高

目前的成本控制在诸多传统制造行业还停留在电算化阶段；包括销售、研发、生产制造中的系统运用，比如CRM、PLM、PDM、MES等系统未与核算系统ERP形成一个有机的整体。导致核算数据与业务数据不一致；提取一个成本核算数据往往需要人为的加工处理。数据存在时效性上的不足。不断的人工处理会进一步减少成本核算人员深入业务，了解业务的时间。往往成为推动业务财务一体化建设的较大的阻力。成本核算数据往往要有准确性，及时性等特点。成本管控信息化程度不高、各模块数据彼此相互独立，无交叉共享进一步阻碍了成本核算价值的体现；数据的延迟、不准确，会带来当月生产制造中的问题不能及时的处理与解决。导致有些问题可能会累积。进而影响成本控制的效果。

（四）未建立标准化的流程制约了成本核算人员作用的发挥

在现代制度的企业成本管控中往往通过制度、流程来解决企业存在的问题，但在实际情况中因对制度、流程缺乏梳理及日常监控，往往会导致一些非标准化的操作，结果可能会在流程控制中省掉一些关节控制人。比如产品的设计变更，一般是研发人员提起，成本核算人员审核，研发总工签字即下发，若中间省掉财务成本核算人员的审核，则会对工程变更内容带来的影响缺乏识别及评价；其变更结果最终会不会导致整个产品成本的增加，若是客户要求的变更需不需要向客户重新报价等一系列问题都会延展出来，最终影响企业的效益。

四、针对现有问题的对策及建议

（一）培养成本管理、核算复合型人才

生产企业需培养较多的既懂生产管理，又了解成本核算的复合型人才；因此我们讲的成本管控需要埋头苦干，不断钻研的工匠性人才，更需要抬头看路，指引前进方向的行业战略性人才。通过核算来发现问题，找出差距；在通过过程管理及改善来解决这些问题。建立一种双向倒逼机制，不断持续优化成本。

第一，建立BP（businesspartner）合作伙伴的形式，目前许多上市公司在推行组织变革，以推动达到组织经营绩效之目的。比如懂成本核算的财务BP，既要求懂财务，又要懂业务；也有业务人员加入财务团队，以便能力交汇、互补；达到更好的双向融和；提升整体的管控能力；同时具备业务前端能够快速的识别和规避风险的能力，为业务部门提供良好的财务支持和服务，用财务视角帮助业务部门解决问题。

第二，建立以项目制度管理的形式，类似于品质管理中QCC；将成本核算人员纳入项目组成员中，并承担一定的项目任务，以此来推动其主动识别问题、解决问题的能力。并在项目组中以核算的视角来对成本控制进行改善，达到双促进的目的。

（二）完善成本控制制度，建立可达到的成本控制目标

企业需建立与其发展阶段相适应的成本管控和考核体系，弘扬成本控制的企业文化；要有适当的利益分配机制、制度约束机制和管理监督机制相配合；以制度来促进全员降低成本工作的积极性与主动性，进而确保降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利的贯彻执行和应用。成本目标的建立一般由三种途径：在企业内部，需要结合企业的经营特点，制订精细化、标准化的成本核算管理体系及操作规程，明确各环节岗位职责，建立标准成本下的成本控制改善体系，深挖企业的潜力，不断引领企业向标准成本靠近；在外部，需要更多地去了解客户，了解市场，找出行业标杆；通过SWOT分析找到目前的优势与差距；优势的地方需要进一步强化，短板的地方需要通过行动措施进行弥补。在产业链、供应链、价值链找差距；要从更高、更宽的视角从战略上面来制定企业的成本控制目标，在产业链条中要增加上下游企业的粘合度，如果一个企业同时兼顾上下端，并充分发挥产业集群的效应；成本目标可进一步下探；在供应链条中，需要对上游的采购成本构成，下游的销售成本构成进一步了解；并分析其合理的息税前利润，来保证本企业过程中价值的体现。

（三）运用生产管理手段来解决成本控制中的问题

设计成本控制主要是解决过度的设计及失效风险如何降低的问题；生产成本控制无非是如何降低报废率，提高生产效率；以此来提供具有性价比高的产品应对市场的竞争。所有最终反映的都是人、机、料、法、环、测在作业中的价值体现；为了做到这一点，制造型公司可推行QCD管理体系，建立生产作业5S管理制度；制订岗位作业指导书，要求员工进行标准化操作，培养员工日清日结的工作素养。

所有过程管理体系必须在各个阶层、各个部门得以贯彻，从产品的设计，到生产的管控，从质量的控制，到最终顾客需求的满足。我们每一个工作单元都是因果相关的，每一个细小工作单元的每一项细小的工作都必须展开过程管理，通过采用各种标准的管制来稳定生产，针对异常追寻根源以便不断消除异常，逐步使因各要素特性的变化对成本的影响最少，达到可控的目的。

（四）传统制造向精益制造、智能制造迈进，建立可追溯的信息化管理平台

所有的成本管控手段在产业变革的大趋势中都会变得很渺小，微乎其微。追求技术进步作为其实现竞争力的有效途径，因此制造企业必须实现转变向工业4.0迈进，实现工业的制动化、智能化，建立智慧工厂。为此国家出台了我国制造强国战略的第一个行动纲领《中国制造2025》。我国的制造业要在国家绘制的宏伟蓝图中实现自我的转变，加强技术创新、管理创新。我们需要通过目前互联网技术打造企业人、机、料的互联，打通各部门系统的“部门墙”实现数据的共享，建立可检视，随时调取的网络信息化平台，将数字的价值发挥到极致，提升成本管理数据的准确性，为企业未来成本战略的制定和发展提供强大的信息支撑，并不断引领我们内部的变革与创新。

所有这一切的实现最终会使工厂的生产效率得到提升，推动“单件流”“信息化”的作业模式，推动企业整体运营系统追求精细化、及时化管理；促进了对计划、采购、技术等前期工作的改善，我们的在制品库存会降低，我们的制程周期会减少，员工的积极性、获得感会增加。

五、结束语

新时代下，实现我国强国战略，制造业的作用会进一步突显，同时肯定会面临更多的问题与困难；制造业作为我国国民经济的重要支撑，我们需要战略上引导制造业升级改造，培养更多内部管理人才，并通过管理创新建立与之相适应的成本控制管理体系，不断优化成本管控手段与方法。通过成本管控建立一个具有国际市场竞争力，可持续发展的新兴制造业。