多元化集团企业预算管理的应用研究

钟燕

（重庆华熙国信体育文化产业发展有限公司，重庆 401320）

随着众多企业的不断发展与壮大，涉及的行业、领域越来越多，使企业管理面临着巨大挑战。而预算管理是多元化集团企业有效的管理工具。正好解决了大型多元化企业产品领域广、多行业、多公司、管理难的问题。预算管理成为集团企业扩大发展、控制成本、提高效益的一种管理工具，对其整体运营管理及可持续发展起到了重要的引导作用，为企业战略目标的实现保驾护航。目前多元化集团企业在运用预算管理时还存在哪些问题？这些问题应如何解决？本文对这些问题展开了深入的研究。

一、预算管理的内涵

预算管理是要求在企业长期发展战略目标的基础上，确定企业整体全面预算，根据业务活动、预算内容、时间长短进行划分，并将预算目标落实到各分子公司、各部门及各岗位，建立起一套带有自身特点、层级分明、切实可行的预算管理体系。预算管理涉及企业的所有经济活动和经济业务，包含事前计划、事中控制、事后分析评价等事项，贯穿企业所有业务的整个过程，具有规划未来、资源配置、内部沟通、强化控制、考评业绩等功能。

预算管理可根据预算周期分为长期预算与短期预算；也可根据内容区分为专门预算与综合预算；还可根据业务活动范围划分为经营预算、投资预算、财务预算。

二、预算管理在多元化集团企业运用时存在的主要问题

（一）对预算管理的管理模式理解不到位

1．对预算管理的理解存在偏差

首先，部分企业没有从根本上将预算与企业管理全面融合起来，认为预算只是一堆呆板的数据，没有充分的运用起来，导致预算的管理职能不能在企业中得到充分发挥。

其次，企业将全面预算当成财务预算，认为预算表就是财务部门编制的预计会计报表，预算工作就属于财务部门的职权范围，与其他业务部门的工作无关，相应的与其他部门人员工作也不相关。导致各业务部门、人员都没有真正参与到预算工作中来，违背了全面预算的全员参与特性，导致预算管理难以贯穿到所有经营业务及项目流程中。

2．企业在执行全面预算时流于形式

由于对预算理解不到位，导致企业不重视全面预算的执行。

首先，部分企业没有建立一套完整的与预算管理相符的流程体系，对预算管理过程中的数据整理、汇总与分析等都不能及时进行。未在事中进行控制与分析，也未对预算执行数据进行动态管理，对出现的问题没有及时采取有效措施予以解决，多是开展事后分析、讨论，导致预算控制与管理脱节，从而没有达到企业预算管理的目标。

其次，企业预算管理事前及事中的监控力度不够。预算管理的监控主要是对经济活动在预算规定的范围内实施控制，但因经济活动在预算规定范围内实施的结果不够理想，而出现预算做了不执行，或是累积到某月一起执行，造成某些月份严重超出预算，某些月份预算严重不达标，虽然总的预算执行情况与预算目标基本一致，但按月拆分来看，预算执行情况很不理想，从而难以保证预算目标的实现。

最后，没有分解预算指标，落实到人，没有针对预算指标制出相应的考核办法，或是考核办法未执行，考核后也没有对责任人进行奖惩。没有考核办法、执行不严，就会使预算管理工作难以落地实施，预算目标难以实现。

（二）企业预算编制方法不合理

1．编制依据不合理

大部分企业采用的是增量预算编制法，即在上期数据基础上进行相应的修整而得出，方法单一，没有充分考虑企业未来发展。未对市场进行调研，制定出的预算指标与市场环境不匹配。其次，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，导致预算执行难以继续或无法达到预算目标。

2．缺乏战略指导

很多企业对自身的发展战略认识不足，方向不明确，致使预算目标的制定缺少战略指导，编制出的预算目标没有说服力与导向性。企业预算编制源于企业的发展战略目标，两者是相辅相成的关系，若企业预算目标不是根据发展战略目标分解而来，企业战略无法得到量化，可能就会出现企业为了短期目标的实现做出对长远发展产生影响的短期预算目标，从而影响企业的健康发展。

（三）缺少完善的预算职能结构

首先，部分企业没有设立专门的预算管理部门，而是由财务部门或其他综合部门统一管理，这样在企业架构上就缺少了一定的权威性。没有专门的部门对预算的编制、执行等事项进行事前、事中控制与分析，导致企业预算管理达不到预期的效果，形同虚设。

其次，分工不明确。多数企业在预算管理实施过程中，没有对各相关岗位进行明确的分工，导致在预算管理过程中，部门协作不到位，最终只能将预算工作落实到财务部门来完成。但在实际工作中，财务部门并不能全面掌握企业整体运营情况，也不了解各部门工作实际进展情况，因而制定出来的预算目标与企业实际情况差距较大，不能充分发挥预算目标的引导作用。

（四）缺少技术支持

目前，大部分企业预算管理信息化技术的建设程度不高，主要体现在以下两方面：一方面，部分企业内部出于成本考虑，还未购建预算管理软件系统，相关工作人员只能通过电子表格来完成预算编制工作，不能系统的编制与分析预算。另一方面，多元化企业因涉及的领域与公司较多，各板块的信息化系统存在差异，实现不了信息共享、数据对比，只能人工完成相关数据信息的输入与对比，使数据信息的准确性无法得到保障，预算管理的工作效率也将受到影响。

三、加强企业预算管理的建议

（一）树立科学的预算管理理念

首先，企业应当重视对员工及管理层科学理念的培养和教育，一方面是多参加一些与预算管理相关的培训与学习，扩充知识面，充分认识到预算管理对企业战略目标实现的重要性。也可邀请相关领域的专家学者到企业进行授课培训；一方面参与行业协会或政府部门组织的相关研讨会，多了解行业动态与政府的政策指导；另一方面是参观学习较为成功的企业，对其成功的方式方法加以学习应用。

其次，建立相互关联的多层级预算管理组织体系，涵盖企业管理层、中层及基层员工，使其全程参与预算编制、预算管理工作，使预算管理工作更加切合实际，同时加强了对企业预算管理的执行力度。

最后，将预算管理控制与绩效考评相结合。一方面，任务分解，责任到人。建立业绩考核体系，根据企业全面预算目标，结合各业务板块运营模式，运用适当的方法，把全面预算目标层层分解，落实到人，使出现任何问题，都可以找到相应责任人。另一方面，奖罚分明，严格考核。将绩效考核与预算指标完成情况进行挂钩。设置指标时，要充分考虑各岗位的特点来确定考核目标。做到奖惩相结合、奖罚分明，以调动员工的积极性和创造性。

（二）合理制定预算管理标准

1．制定统一的预算管理制度

企业预算必须要有相应的预算管理制度，对预算管理的各个环节，各项流程进行统一的标准化的约束，采用强制的措施保证预算管理的实施。制定时需充分考虑企业内外部环境与实际情况，明确预算编制的程序、方法、内容等，提高企业预算的科学性与合理性，增强企业预算的可操作性。还应制定相应的预算执行监督制度，对预算管理提供全面的监督指导。

2．在企业战略目标基础上，制定预算目标

企业战略目标是企业未来发展的方向，企业预算管理是企业发展战略实施的有力保障与支持。预算目标的实现就是战略目标的落地，使得企业战略实现具体化并贯彻落实。企业在制定短期预算的同时兼顾长期战略目标，让长短期预算目标合理衔接，将预算管理和企业战略目标结合起来，使企业在正确的方向上发展，促进企业战略目标的实现。

（三）建立预算管理组织架构

设立专门的预算管理部门，并建立相互关联的多层级预算管理组织体系，涵盖企业管理层、中层及基层员工，实现跨部门合作，共同完成预算管理工作。预算管理部门落实预算编制时是否与企业战略目标相违背，并根据预算指标对预算执行情况进行定期跟踪分析、检查控制，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。

（四）采用先进技术和方法，提高预算管理水平

首先，构建较为成熟的预算管理系统，并将集团中各企业的信息化系统与预算管理系统通过技术手段进行衔接，使其支持各系统之间的数据相互推演，比对差异，进行各项分析等。使预算管理系统跟生成财务报表一样操作简单，结果准确，效率高。让预算人员把更多的精力，用于预算编制、执行、分析和总结中，提高企业的整体预算管理水平。

其次，企业还可以向各科研单位、高等院校、管理咨询机构等相关单位学习，学习他们关于预算管理的最新科研成果，再结合企业实际情况，进行综合运用。

四、结束语

综上所述，预算管理在多元化集团企业的运用过程中，出现了不同的问题，本文针对此类问题做出了一系列的分析，并提出了相应的解决办法。但随着社会的不断进步与发展，集团企业管理能力与专业技术的不断成熟与进步。预算管理仍将出现新的问题，需要集团不断地提升预算管理，不断地完善预算管理体系，确保实现集团企业发展战略目标。