商业银行预算管理优化对策研究

王晓燕

（徽商银行股份有限公司，安徽 合肥 230001）

一、引言

当前，金融监管日趋严格与规范，商业银行利率放开及互联网金融企业崛起，商业银行的经营环境形势严峻。商业银行要想能从容的应对，必须不断加强自身能力。商业银行的发展以稳中求进为工作基调，以数字化转型为引领，以新发展为理念，以供给侧结构性改革为主线，全面建设高质量发展的现代商业银行。

商业银行若要保持依法、合规经营与稳步发展，必须加快业务转型，调整产品结构，寻找新的业务增长点，提高内部管理水平、风险管控能力与行业竞争力，更好地适应经营环境的发展变化。对于商业银行来说，为了达到资源配置效益最大化，需以预算为抓手去统筹调配各种资源。通过有效、科学的运用预算管理，平衡利益关系，实现有限资源的最优配置。促进商业银行经营管理前瞻性和科学性的提高，确保达成长期发展战略。

二、当前商业银行预算管理存在的问题

商业银行预算管理以战略目标为导向，以财务及业务数据为基础，科学、合理配置银行资源，预测和筹划未来一定时间内的经营活动，并对过程进行监督和分析，评价和反馈执行结果，指导经营活动的改善和调整。商业银行预算管理是一项庞大、复杂的工作，商业银行规模大、层级多、业务复杂，实施运用过程中存在诸多的问题与困难，具体主要体现在以下方面：

（一）预算思想意识薄弱

商业银行一些管理人员认为预算与银行发展战略关系不大，预算只是编给上级或领导看的“数字游戏”，实际工作并不需要遵从管理。一些员工认为预算应是财务部门的工作，就是费时费力的填写一系列复杂表格，对自己或所在部门的运营效率没有任何提升；甚至认为预算管理抑制了业务的发展，不肯遵照执行，预算编制与执行变成了“两张皮”。

（二）预算工作机制不健全

一些商业银行没有建立适用的预算制度，预算口径和方法等不统一，预算编制无章可循，全凭编制人自己的判断去填写，最终汇总的表格数据不具有可用性。制度未明确预算管理组织部门和其他业务部门的职责，预算部门与业务部门之间合作不畅，业务部门参与较少，预算编制工作由财务部门全权包揽。预算管理脱离了运营情况，更多地关注了财务预算，淡化了业务预算和决策预算，削弱了预算的合理性和对业务的指导作用。商业银行信息科技水平较低，原始数据来自多个系统无法共享，手工输入工作量大。预测数据无法满足编制要求，历史数据无法充分提供，数据对预算编制工作支持不足。

（三）预算编制粗放

一些商业银行预算编制时缺乏对公司整体战略，发展目标进行细化的手段，导致预算的制定和公司战略目标相背离。有些银行预算编制方法还是在前一期数据上进行简单增减，增减量仅仅依据个人经验而定，缺乏多维度的科学计算。通过单纯的增减方法编制出来的预算，对业务环境及发展没有科学的预测，银行在预算管理过程中难以防范市场风险或抓住发展机遇。预算的编制在时间上未能分解到季度和月度，在层级上未能分解到各分支行或业务条线，给日后的监控和考核带来了难度。

（四）预算分析及控制执行不力

一些商业银行在预算编制完成后，缺少对预算执行情况的跟踪分析和监控管理，预算执行的控制和监控未能事先明确其时间节点和实施措施，缺乏事中控制，个别银行甚至是到年末才对预算完成率进行简单统计。预算分析仅是将财务数据进行对比，没有对财务数据背后的业务变化进行剖析，预算实施效果考评的合理性不足。预算监控手段不足，无法保证动态实时的过程监控，业务发展方向和风险管理措施得不到及时调整。

（五）预算调整无规则

预算编制时内外部环境的变化都是估计的，预算编制基于的各种因素是在不断变化的，如果在重大变化情形下，预算调整规则未能明确，导致预算未能随着市场变化实时调整，难以保证预算的指导效果。随意调整预算，业务条线不断追加预算，有些商业银行预算调整的审批层级未能明确，审批责任未落实，预算管理部门对于追加预算原因未能有适当的方法去核实，导致预算权威性不足，预算变成了“讨价还价”。

（六）预算考核不到位

未制定与预算配套考核制度，或制订考核制度与预算目标不匹配，或预算绩效考核难以量化到商业银行各个层级，预算管理考核可执行程度低。预算目标的实现存在差异，对差异未能建立通报或奖惩，没有有效的激励和约束机制，难以让员工重视预算工作。

三、完善商业银行预算管理的对策建议

（一）提高思想认识，认真学习预算知识

思想是行动的先导，认识是行动的动力。要想开展高水准的预算管理必须先提升预算意识，银行员工需要对预算管理进行深入的学习和研究，认识预算管理的“指挥棒”作用，通过预算能将有限的资源统筹规划好。商业银行需要针对管理人员及普通工作人员举办预算管理的理论知识和实践操作培训，将全新的预算管理理念融入具体的预算管理工作中，在掌握预算管理知识的同时进一步强化预算管理意识。通过科学的预算管理提高银行整体的经济效益，使员工看到预算管理带来的经济成果，更进一步地提升了预算管理意识。

（二）搭建预算管理工作机制，改进预算管理方法

第一，为开展预算管理工作，商业银行应该构建比较完善的预算管理机制。银行内部明确预算管理部门职责，建立预算管理部门与战略管理部门及业务部门的协调沟通机制，保障预算编制的科学性。同时，商业银行也必须建立有效的预算考核制度，根据预算和实际情况之间的差异，认真分析原因，有针对地进行奖惩。第二，为保障预算管理质量，商业银行应建立科学的预算编制方法。依托商业银行的客户、存款、中收、投放、风控、数字化六项重点工作，针对银行自身业务特点和预算水平，建立一套科学的预算编制方法。统一预算管理标准，细化预算编制维度，将预算落实到具体产品和具体部门，进一步提高预算编制的精确性、科学性和合理性。第三，为提高预算管理效率，商业银行应建设预算管理信息系统。信息系统应覆盖预算管理的全流程，实现向各编制部门提供预算编制所需有效数据，支持预算管理的实时监控。

（三）加强预算执行分析与考核，客观评价预算管理

首先，实施预算管理监控，落实动态监控机制。对于实际执行与预算发生较大差异或与预算目标相背离，要及时分析原因，通过严格的审批流程，确定是需要纠正业务还是调整预算。定期收集信息，对预算执行情况进行整理分析，影响差异的原因要剖析，形成书面材料，经有效审批后全行通报。其次，不断改进并完善预算管理考核。对于预算全过程进行考核评价，科学的设置考核指标及权重，不能简单“一刀切”。将总预算分解到部门、条线、员工个人，使绩效考核与预算管理工作相结合，充分调动全行上下的积极性，实现各项预算管理目标。

（四）结合当前经济形势，遵循商业银行预算管理原则

1．以助推地方经济发展为导向

以地方经济发展战略和产业发展战略为导向，抓住地区发展的最新机遇，针对重点战略行业投放资源，向上下游链条延伸。要主动为地方经济高质量发展服务，对接地方战略规划，为经济发展提出金融解决方案。

2．遵循科学性和可持续性的原则

将总体经济形势和地区经济发展联系起来，将经济金融全局调控政策和银行经营目标联系起来，做到预算编制与经济和社会发展相适应，保持预算编制与国家宏观政策及银行发展战略的一致性，预算管理更加科学，可持续性得以提高。

3．强化表内表外业务统筹管理原则

因银行经济资本约束，在不断夯实表内业务的同时，要重视发展表外业务。一是，不断拓宽中间业务收入来源，优化中间业务收入结构；二是，按传统表外和新型表外业务分类编制，以产品为基本出发点，在巩固现有产品基础上，积极发掘优质潜在产品，做到科学编制，避免不切实际；三是，注重风险管理，将表内和表外业风险管控放在同样高度，对表外业务实施全面统一风险管理，坚持风险为本，合规优先。

4．突出资本节约化和资产轻型化的原则

强化资本成本意识，以全行发展战略为基础，建立以资本约束为核心、提高收益为导向的资本分配机制，将经济资本约束延伸到纵向机构和横向条线。以经济资本回报率为基础，建立风险资产分配和资产选择机制。表内优先安排轻型资产，提高小微、零售等低风险权重资产的占比。加大对易流转类资产的投放，建立健全资产动态配置流转机制，促进全行从重资产向轻资产、从持有资产向交易管理资产的转型。

5．强化定价管理的原则

央行执行LPR定价机制，对银行的盈利能力提出了更大的挑战，全行要进一步增强风险定价的自主性，针对客户贡献度的不同制定差异化的定价策略，不断提高议价能力。在负债业务方面，要控制高息负债的规模及成本，进一步加强负债分层管理，大力吸收对公一般性存款、提高低成本零售存款占比，发展交易银行业务、托管业务，提高流量存款的沉淀率，增强负债的稳定性，控制负债成本的上升，保持在利率市场化背景下合理的利差水平。

四、结束语

综上所述，以预算管理为手段去实现统筹规划目标，分解工作任务和合理配置资源；以预算管理为纽带，将银行战略与业务经营衔接起来，促进各项业务的协调发展。明晰资本约束、资源配置与预算目标之间的支持关系，逐步完善风险资产对业务发展的指导约束机制，强化资本竞争力。商业银行实行预算管理，需要树立全员参与意识，形成全过程控制，提升商业银行经营管理水平和综合竞争力的同时取得经营利益最大化。