国有企业全面预算管理 存在的问题与对策研究

王建华

（成都高新科技投资发展有限公司，四川 成都 610041）

国有企业为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须全方面提高自身的管理能力，做到精细化管理，这离不开全面预算管理的运用。但目前，尚有一些国有企业在应用全面预算管理工具时，往往存在组织体系健全程度不够、执行力有待提高和预算考核形式化等问题，全面预算管理的效能和作用未真正发挥出来。因此，加强对相关问题和解决对策的研究，具有重要的意义。

一、国有企业实施全面预算管理的重要性

全面预算管理，是基于企业总体战略目标，对预测期的经济活动、财务活动的结果进行预测并编制规划，采用系统、规范的方法，对企业内部各部门、各单位的财务资源和非财务资源进行合理配置，提升管理能效，促进企业战略目标的实现。其重要性体现在以下几方面：

（一）有助于促进战略目标实现

国有企业发展要建立在愿景、使命和战略目标的基础上，全面预算管理可以使企业长短期目标、年度经营计划很好的协调，可以整合企业集团和各分子公司的目标，通过预算的编制、实施、控制和考核，动态调整经营计划，达成企业年度经营目标和规划目标。

（二）有助于协调各部门之间的关系

全面预算的实施能够改善企业内部、各分子公司之间的沟通，打通横向、纵向沟通壁垒，协调企业总目标和分子公司、职能部门之间目标。集团和分子公司之间的利益诉求和目标也能很好的提前得到协调和统筹安排，保证各部门、各分子公司步调一致，总目标一致。通过全员参与预算的编制和实施，还能调动全员积极性和主动性，提升工作效率。

（三）有助于合理配置资源

企业的战略目标需要将战略规划和经营目标细化、分解，而全面预算能够具体承担执行战略规划和经营目标的任务。全面预算具体表现为实现战略目标、落实经营目标的行动方案。通过预测企业的业务量增长、营业收入、成本费用、投资融资金额、收入增长率、净利润增长率、人力成本需求等，合理配置企业的人财物、产供销，有效利用内部资源，使资产使用效率进一步提升，有利于提高企业的核心竞争力。

（四）有助于管控经营风险

全面预算管理将各项经济活动的事前、事中、事后都纳入预算管理，通过设立绩效指标或标准，监控企业目标实现程度和偏离情况，定期或不定期召开预算分析会，过程中适时了解工作推进情况和市场变化，及时调整预算方案应对改变，从而更好地管控经营风险。

二、国有企业全面预算管理中存在的问题

（一）对全面预算管理的重视有待提高

目前一些国有企业人员特别是中高层管理人员还没有及时转变思想观念，认为全面预算管理只是简单的资金费用预算，对企业实际经营帮助不大，未认真思考财务数据与经营业务活动的内在联系，未认识到全面预算管理工作对推动企业提质增效的作用；预算执行部门与财务部门缺乏必要的沟通，更多的是财务部门上下级之间的财务数据的上报、下达、汇总，财务部门对业务数据所反映的业务情况分析质量不高；业务部门人员普遍认为预算的执行和控制更多的是财务部门的事情，其他部门人员未能主动参与预算管理工作。

（二）全面预算管理组织体系不健全

一些国有企业预算管理组织体系健全程度不够，预算编制、执行、考核流于形式，没有真正发挥预算管理的作用。未明确预算管理委员会、预算管理委员会办公室、企业内部各职能部门、各分子公司在全面预算管理中承担的决策机构、工作机构和执行机构角色和职责。全面预算管理工作得不到全方位贯彻执行。

（三）预算执行不力

大部分国有企业建立了相对完善的管理制度，但由于一些国企全面预算的开展时间不长，预算执行力较弱，没有建立预算执行实时监控制度，对预算执行情况实施预警管理；没有建立健全预算执行情况反馈和报告制度，影响了执行信息的传输及时性、有效性。预算编制的准备工作不充分，编制方法不科学、依据不符合实际情况，出现过高增长的预算目标下达，导致预算偏离度大，预算实际执行困难的情况。部分国企未充分利用现代信息技术来规范预算管理流程提高管理效率，预算执行中信息不能及时得到沟通和反馈。

（四）预算考核评价机制不完善

全面预算考核的目的是更好地实现企业战略和预算目标，是整个企业预算管理的重要一环，目前有的企业预算考核评价机制不到位，没有覆盖企业的所有经济活动和管理活动，重视对预算目标完成情况的考核，忽视对预算组织工作的考核，缺乏对预算管理各环节工作质量的评价，如预算编制质量，预算分析是否及时，预算控制是否到位，预算调整是否按程序批准后实施。另外，国有企业的绩效考核体系对预算执行和完成情况的考核占比权重有限，预算完成较好的单位和经营班子没有获得对应的激励，预算完成较差的单位也没有受到对应的惩罚，长此以往会打击各预算执行主体及个人的工作主动性和积极性，不利于激励全体人员完成预算目标。

三、针对国有企业全面预算管理问题的对策建议

（一）提高对全面预算管理的重视程度

国有企业管理者和全体员工均应了解和认识全面预算管理的内涵，意识到预算管理工作需要做到全员参与、全面覆盖、全过程跟踪。管理者要意识到预算管理是企业所有部门的事情；不仅关注日常经营活动，还要关注投融资活动；不仅注重预算的编制、汇总环节，还要重视预算执行的跟踪控制环节，需要知道如何运用预算考核手段来促进预算目标的实现。国有企业可以通过“走出去，请进来”的方式，到同行业中先进国有企业去取经学习，对标优秀国企预算管理经验和组织架构、管理制度体系、业务模式、财务管控模式；聘请院校外部专家和同行业中先进企业管理者到企业进行交流，通过内部培训让全员学习、了解全面预算相关知识，结合企业自身的战略目标，实际经营特点提高对全面预算管理的认识。

（二）健全全面预算管理组织架构

国有企业的预算工作应该由单位主要领导负责，构建职权清晰的预算管理组织构架，在董事会下设立预算管理委员会、预算管理工作办公室，制订议事规则和工作流程，明确各预算执行单位的职责权限、授权审批流程、工作协调机制。搭建全面预算管理决策机构，主要包括股东会、董事会、预算管理委员会和企业经营管理层。预算管理决策机构中重要的非常设机构是预算管理委员会，主要对董事会负责，在预算管理工作中处于主导地位。设置完整的预算管理组织架构及职责分工能够提高企业内各层级对预算编制的参与程度，能够通过实时的沟通和监督来确保预算的编制与实际业务挂钩，保证预算的科学性、合理性，确保企业战略目标的实现。企业应制定全面预算管理办法，对组织架构、职责分工、预算编制程序、编制方法、年度经营指标确定与分解、各项预算编制表明细、预算审批与下达、过程预算分析和预算调整、预算考核等方面进行明确。

（三）强化预算执行和控制

企业年度预算经审批下达后，任何部门和个人不得超越权限随意变动、调整预算方案。通过分解到季度、月度预算的管控和监督，确保年度预算目标的实现。集团公司应要求各分子公司、各业务部门层层分解落实年度预算目标，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。各预算执行单位应严格执行集团公司下达的预算指标，特别是投资、融资及资金支付的预算管理，必须按照规定的权限和审批程序执行。国有企业应制定规范的预算编制和执行流程，加强审计、风控部门对预算执行过程的监督，对预算项目的立项、采购、资金支付、合同签订和履行情况实施全过程检查。国有企业还应充分采用现代信息技术，建立预算管理信息化平台，将财务软件系统与业务软件系统有效的对接，将预算财务数据进一步细化对接到业务层面数据，实现系统化、数字化、智能化的全面预算管理，极大的提升管理效能。

（四）完善全面预算考核机制

国有企业预算考核是绩效管理体系重要组成部分。企业预算考核指标除了收入、利润指标，还包括现金流指标以及完成上级承办任务等非财务指标，国有企业预算评价内容一般包括政府目标考核得分、经营业务考核得分、运营管理考核得分、贡献工作加分等内容。另外，预算组织工作的考核能提高企业的预算管理水平，可采用评分法，依据预算各责任主体的执行情况，对预算编制的准确性、及时性、规范性，预算分析工作的成效，针对问题和风险提出的建议，预算的监督工作开展情况，预算调整程序等定性的指标由考核主体进行打分。预算指标的考核要统筹兼顾预算导向和控制作用，将激励业绩和预算控制偏差率结合起来考核，预算控制偏差率节约和超出一定范围均要扣分，不能简单认为超额大幅完成预算目标就应该加分和得到奖励，严格预算执行考核制度，做到有惩有奖，奖惩分明。

四、结束语

全面预算管理是国有企业有效开展经营活动和财务活动的重要管理工具和手段，能提高精细化管理水平、提升绩效、激励员工、促进实现企业经营目标。国有企业需要提升对全面预算管理的认识，结合企业自身的战略定位、资源禀赋和管理现状，建立科学、合理的全面预算管理体系并严格执行，有效地调动全体员工的积极性和创造性，让国有企业在新的发展时期中不断提升整体管理水平，助推企业实现高质量健康发展。