房地产企业成本管控问题研究

李小娟

（西安悦鼎房地产开发有限公司，陕西 西安 710000）

一、引言

成本管控对于任何一家企业来说都是非常重要的。随着房地产行业宏观调控的加强以及市场竞争的白热化，房地产的利润空间越来越小，项目的平均利润为10%-12%，做得好的项目销净率可以达到20%，赔钱的项目比比皆是。成本控制水平是房地产项目管理的重中之重。一个房地产企业要想得以生存并发展下来，就必须要以最专业的成本管控知识和过硬的工作能力来应对成本管控的各个问题，只有在成本控制做得好的情况下，合理的降低成本，企业才能进入良性循环。

二、房地产企业成本管控的重要性

（一）成本管控有助于提高企业抵抗经营的风险能力

据中房网统计，2019年房地产产业占国民GDP比重6.9%，同比实际增长2.5%，可以看出房地产在国民经济体系处于主导产业地位，同上游和下游各行业息息相关。自2018年以来在宏观调控政策与市场经济的多重影响下，房地产行业强者更强、弱者更弱的现象持续加强，截至2019年10月底，全国宣告破产的房企达到400多家。成熟的成本管控在一定程度上有助于降低企业的经营风险。

（二）成本管控有助于企业降本增效

房地产已进入微利行业，行业内多数企业也处于发展的瓶颈阶段。做好成本管可以有效提高房企的经营效益，从企业各业务方面进行合理管理，降低没有必要的支出，这样不仅能够促进企业利润的提升），增加企业的留存收益，同时，能够帮助企业稳健发展。

（三）成本管控有助于提高企业竞争优势

成本管理是企业管理中的重要组成部分对企业的发展具有重要的作用，房地产企业要想在激烈的市场竞争中得以生存并发展，加强成本管控已成为当务之急。成本管控能很好地配合实现企业五年规划及三年高质量发展战略，提升企业的竞争力。

三、当前房地产企业成本管控存在的问题

（一）成本控制意识薄弱

房地产行业周期性强，一个项目从投入到产出一般需要2-5年甚至更长。财务报表前期一致为亏损状态，利润的形成有较长的时间间隔。不同于传统行业的投入和产出在同一会计期间可以形成明显对比，房地产企业投入与产出无法在短时间内形成对比，成本管控的效果不能及时得以量化显现，相关人员认为管控与否差别不大，导致对成本管控的意义认识浅薄。在现实工作中，大部分房企涉及进行成本管控的工作人员多以工程部门的人员为主，他们施工经验丰富但基本上不具备成本管控意识；前期、规划设计等部门人员大多认为成本管控就是如何把账算好，主要是项目财务部门、成本部门的职责，事不关己。这就导致由此带来的弊端也逐渐显现，例如：项目的规划设计与成本管控脱节，单纯追求建筑物的功能与外观效果，没有在相关指标允许的情况下兼顾成本效益原则。

（二）对规划设计阶段的成本估算不科学

部分企业的规划设计方案没有和设计单位、市政规划等政府相关部门达成一致，造成设计方案一改再改，概算严重超出原计划。与此同时，许多房企业没有针对设计单位应具备的资质、从业人员的专业胜任能力、以往的经营业绩认真调研，对设计方案审核不严。设计单位应具备的资质、从业人员的专业胜任能力、以往的经营业绩等信息，许多房企未展开认真调研，审核不严。为了达到公司内部运营周期考核，盲目抢工期，普遍出现一边施工、一边变更规划设计方案。导致工程方不断增加工程支出、延误工期，造成工程项目整体超预算，引起项目成本不断上升。耽误了计划的销售时间，一方面影响了企业的现金流入，另一方面对企业的社会形象带来负面影响。

（三）成本管控制度不完善、没有强有力的工具做支撑

成本管控是一项复杂的系统工程，基本涉及房企的每一个部门，包括投资战略、成本预算、规划设计、工程管理、财（税）务等所有部门和全体员工，是一项全员管理学科。企业中每个人员的学历、专业胜任能力、执行能力等不尽相同。所以，企业需要一套能够兼顾项目全盘各方位、各节点，成熟的管控制度来规范。但是，目前多数房企当前仍缺少相应的制度及工具，企业内部实行的成本管控方法比较落伍，基本都是靠经办人员凭借个人经验进行，主观意识强烈。同时，企业管理层有成本管控意识但没有必要的管理方法和工具，普通员工认为成本管控与自己无关，缺乏积极性，从内心深处对成本管控持有较强的抵触情绪。

从1998年开始，房地产先后经过五个发展阶段目标成本法已被多数房地产开发企业所采纳，成为其进行成本管控的有力方法。房地产企业通过建立的目标成本对开发全过程中发生的成本进行动态管控，定期、不定期实行动态跟踪，及时发现开发过程中的成本指标偏离，对偏离指标及时纠正，严控成本。但是目前房地产企业缺乏实际成本与目标成本偏差的考核制度。导出成本管控过程中权责不清晰，奖惩不明确，目标成本的落地执行力度被降低的同时，成本管控的效果也被大幅削弱，目标成本管控的需求无法真正被满足。虽然部分企业已创建了相关的责任机制，然而在机制执行层面上，有效的操作指引及完备的辅助工具的缺乏，导致执行过程中无法体现出应有的效果。

四、完善房地产企业成本管控的对策建议

（一）建立全员、全方位、全过程（三全）的动态成本管理意识

房地产开发企业应从高层管理者自上而下树立成本管理的意识。认识到在竞争日趋激烈的时代，成本管控对企业的重要性。将成本管理工作视为一项全员、全方位、全过程并贯穿项目始终的重要工作，从拿地阶段到项目面市销售阶段，全过程关注目标成本执行情况。关注重点不仅包含房地产行业特有的项目开发成本、营销成本还应涉及所有企业基础的管理成本和财务成本。让企业的每一位员工都参与成本管控目标的确定，由成本管理职能部门进行统筹组织，制定标准，并将责任细分到每个部门及人员。全面提高企业内部全体员工的成本管理意识，转变成本管控观念，将传统的针对开发成本的管控逐步转变为针对全过程成本的管控，发挥成本控制过程的作用，更加合理和有效的为公司创造利润。

（二）重视规划设计阶段的成本管控

通常，成本管控在规划设计阶段占有70%左右的分量，可以看出规划设计阶段在房企成本管控中举足轻重。房地产项目的规划设计可以引入招标采购制度，比较不同理念下的设计方案所带来的品质、效果、成本、效益等方面的差异。因此，房企要严格审查规划设计单位具备的资质、业务人员的胜任能力、以往的经营业绩等。在开始招标前，企业应做好各项招标准备工作，通过组织招标委员会，分技术表、商务标，邀请公司内部及外部评标专家对参与竞标的规划设计单位进行评标。综合评选有资质、业绩好、人员素质高的合作单位。在评标过程重，各部门专家利用自己的专长对规划设计方案进行审核，比如：房企的规划设计部部门，着重对设计方案的户型进行全面的审核，避免项目设计方案因盲目追寻完美视觉效果带来不必要的浪费；工程部门立足于专业角度，对设计方案的施工可行性进行审核，避免无直接价值体现的设计，造成隐性成本风险；营销部从业主的角度出发重点对设计方案中的园区配套、居住的舒适度等进行审核，好的项目能缩短产品去化周期，加快销售回款的，对企业的现金流及时回正、预期利润目标的实现带来好的效应；成本、财务部门重点对投标单位的资质、业绩、报价、付款方式等进行审核，综合选择性价比最优的投标单位。中标后，必要时要对中标单位参与方案设计人员进行全员面试，选择更符合项目规划的现场负责人，降低沟通成本，保证企业的价值观、社会形象得以最佳的体现。

（三）建立完善详细的成本管控配套制度

作为一项全员参与的重要工作，成本管控离不开成熟的配套制度作支撑。企业可以借鉴行业TOP10的成本管控制度，结合企业自身情况，为自己量身制定一套满足企业自身的成本管控制度，也可以在原有的部门制度和公司制度的基础上根据企业未来战略方向及时调整增加相应的成本管控内容。比如成本部在《项目合同模拟清单》里增加实际合同成本与预算目标成本的对比，使成本管控结果得以量化；人力资源部制定成本考核制度，根据成本管控的量化结果对相关人员进行奖惩，使成本管控得以在项目绩效考核及个人绩效考核中得到体现；财务部门在遵循国家法定的企业会计准则的基础上制定与预算相匹配房地产企业成本核算方法，将成本分门别类、比物连类的进行归集，使复杂的成本项目简单化，便于全员对成本进行分类识别。同时，在相关成本管控制度的基础上设计相应流程和表格工具等，制作操作指引，形成成本管控手边书，使成本管控潜移默化的在日常工作中进行，让成本管控成为既定程序。设计相关表格，设定公式，提前预警，真正实现制度管控、流程指导、表格辅助。让成本管控从而真正实现制度化。企业定期对成本管控制度的实施情况，梳理相关部门、相关人员绩效考核，明晰责任、落实责任，真正使成本管控在执行过程中体现出应有的成果。

五、结束语

总之，成本管控对于房地产企业至关重要。房地产开发企业应该在项目的全过程、全方位实施成本管控。同时，房地产企业从管理层到员工自上而下树立成本管控的意识，重视规划设计阶段的成本管控、建立完善详细的成本管控配套制度。只有切实做好成本管控工作，才有助于从内部增效益、提升企业的经济效益，加强企业的竞争能力，使企业取得更好的发展机遇。