中小房地产企业成本管控的 问题及应对措施

曹海鹰

（江苏安居高校投资置业有限公司，江苏 南京 210036）

房地产企业在宏观调控政策的影响下，利润降低，企业越来越意识到成本管控的重要性。成本管控涉及面广，部门组织内部关系复杂，企业的成本管控存在诸多问题。本文指出了当前企业管理中成本管控现状中存在的问题，并提出相应的对策和建议。

一、中小房地产企业成本管控概述

中小房地产企业大多侧重于进度、质量和安全管理，对于成本管控理念和责任意识比较薄弱，部门之间缺乏沟通、管理不严、监督不到位，因此，需要从企业领导到全体员工对于成本管控给予足够的认识和重视，共同努力，在项目运作过程中，形成一种相互影响、相互促进的动态管理控制机制。

（一）房地产企业成本管控的概念

房地产项目成本管控指的是以财务为核心，在项目的决策、准备、施工、销售等环节，对成本费用的管理、策划、优化，通过健全的制度，严格的管理，保证企业及项目成本的合规、合理、有效，使企业和项目得到稳定发展，提升企业核心竞争力，创造经济效益。

（二）中小房地产企业成本管控的重要性

成本管控是企业各项流程管理中的重要工作，是降低成本、提高效益和占有市场的重要手段，它贯穿在整个建设的流程中。公司是否能获利、员工是否能收益，其中一个重要的因素就是看成本控制的水平。对中小房地产企业来说，项目投资额大，在愈加复杂的国际和国内的经济环境下，盈利回报情况还是未知数，因此需要以成本管控为工具，尽可能地避免错误的决策。

二、中小房地产企业成本管控存在的问题

房地产项目高效开发，成本管理是项目运营中的关键一环，成本管控的可靠性和高效性涉及人员素质、施工设计、现场管理、部门融合等方面，在成本管控的过程中还存在一些问题。

（一）管理人员素质有待提高

由于小规模地产企业对一些优秀人才的吸引力不大，现有人员素质良莠不齐，个别管理者的私心和贪欲导致随意增加工程变更、造价预算失真、材料以次充好或数量短缺，造成成本失控，使项目质量和公司信誉受到很大的影响。特别是个别人用自己手上掌握的权力违规操作，管控工作被边缘化，习惯代替制度、信任逾越监督，权责不明，部门、岗位之间缺乏监督和制约。还有的管理人员业务水平不高，把握不了工作中心和流程，例如对于售价的自由裁量权和销售周期，缺乏对政策和市场的考察能力，导致项目利润的侵蚀，增大资金流风险。

（二）轻设计、重施工导致成本增加

现在有的地产项目常常等到工程做到一半图纸才出来，然后发现图纸与勘察施工状况出入太大，只能拆掉重新再来。施工图是项目落地的关键环节，因为图纸质量问题，设计变更频繁，不仅项目费用超额，施工进度也会被耽误。有的设计人员只顾眼前节点，无暇顾及下游环节，遗留问题只能通过设计变更来解决。还有的设计师因为自己的偏好忽略了现实与难度，加上对现场施工不够了解，做出来的方案难保施工成本、效果和进度，设计阶段一点小不足，导致成本增加。

（三）现场管理亟待加强

建设施工阶段周期长，成本控制存在变化多。面临的主要问题是供应商、施工单位、施工人员的管理意识，流程管控，现场成本管理系统化等问题。例如，施工材料管理缺乏完善的制度，不具备材料管理的基本能力。一些施工单位在材料采购上采取分散模式，导致了采购混乱无序；还有材料存放不严，出现大量腐蚀变质情况；材料低效利用的情况也很突出；采购环节中材料以次充好，导致各种质量问题的出现。工程质量问题在于施工过程中缺乏全面科学的监督管理，规范化的验收和检测，没有事前的预测与事中控制，不熟悉“风险和浪费的源头”与预防方法，无基础数据，导致项目达不到施工标准，存在着工程质量隐患。

（四）业财税的存在隔离

业财税融合是成本管控的重要手段，财务要参与到各项流程和决策中。当前的状况是企业的管理者和大多数财务人员、业务人员还停留在过去的观念中，相互不关心、不参与，不理解、不支持，不管不问。好多业务层面不愿财务人员参加，财务分析和管控只停留在表面，无法提供切合企业实际的财务分析数据，不能准确地做出决策，导致成本管控出现偏差。

三、加强中小房地产企业成本管控的措施

面对成本管控中出现的问题，需要深入把握行业发展趋势和公司全局，善于学习先进的管理理念，注重业务细节，判断准确，思维观念与时俱进，不浮于表面，由点而线到面成体，强化执行，以此推动企业的长期发展。

（一）建设学习型团队，造就内控文化

学习型团队是指成员有制度、有组织、有方法的知识学习和经验分享，通过在团队中学习，水平提升针对性强、效率高、见效快、地增强群体能力。通过不断积累，练就真功，有效突破自身的能力边界，提前发现和预防管控项目中的风险点、问题点。团队学习首先需要从心上下功夫，规范成员的职业道德行为，敢于合理说“不”，抵制各种诱惑，将公司和客户利益置于个人和部门利益之上。通过内控文化的建立，将员工的理念向正确的方向引导，从“靠管理推动”到向“靠流程推动”转变，在打造和谐内控文化的同时，检查成本落实执行情况，并与奖惩挂钩。

（二）推动全面预算管理

全面预算管理是对企业在一定时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测，以期对企业资源合理分配，有效地组织协调生产经营活动，达成既定的经营目标。通过全面预算，能制定公司战略规划，对公司整体经营计划形成系列量化，有助于公司纵横沟通、加深相互理解。全面预算也为公司制定了努力目标和标准，管理层以此为依据，考虑其行为路径符合公司战略及预算，有效降低成本并控制成本。预算编制时，既要考虑基础经营指标，还需考虑重大战略举措，通过目标拆分、业务梳理，整体优化资源配置，把握衡量重点，并积极应对随时可能出现的各种变化，及时与各部门做好沟通协调。执行预算管控的有效性直接关系到预算的实现和目标的达成。全面预算管理系统建设，需要根据企业自身特点逐步推进，切忌盲目确定系统，真正做到并落实以全面预算的数字化转型提升效益、避免风险、促进企业的可持续性发展。

（三）加强总图设计中的成本管控

建筑总图决定了项目成本的80%以上，施工图设计完毕后，基本上项目80%~90%的成本已经确定，所以建筑总图的在成本控制上起到重大作用，总图设计要对成本充分考虑以达到项目要求。因此成本管控思路会在总图中体现出来，影响着总图的建筑布局。设计图纸也是现场管控的依据，通过图纸落实各施工环节，领会管控要素，布局管控要点和人员位置。建筑总图还反映出地块的市场解读、项目价值点发掘、客户需求等方面的内容，更加体现了开发公司对整个项目的经营定位。“现金流型项目”的管控思路，以高周转为特点，项目快开、快销，为快速实现现金流回正，建筑总图的设计要以“快”为基本准则。“利润型项目”的管控思路是项目利润最大化，由于设计和建设的高品质要求，资金大、周转低，成本管控更是追求精细化。

（四）加强施工现场管理

对于房地产开发项目现场存在的设计、进度、质量上的问题，需要管理人员深入现场，运用科学的规划协调、管理控制、奖惩激励等手段，合理管理、配置生产要素，达成成本管控目标。作为开发商，应该认识到开发公司与施工单位是代表二个不同的利益体，项目战略合作不宜建立在二者的良好人际关系上，往往施工单位开始时会什么条件都好谈，一旦完成进场就变得斤斤计较了，这样会给成本控制带来巨大的风险，严重可导致亏损。财务部门需要及时、准确、全面地了解工程项目进展情况，积极发挥对财务业务监督和业务指导作用，积极参与工程全过程管理，督促各相关部门落实工程财务管理要求，把握工程项目管理脉络，确保工程资金使用规范、账目清晰、专款专用。管理人员还需要在施工现场宣讲成本管控的方法和意义，以及质量保障与成本控制的基本原则，对现场管控问题及时协调弥补，以保证达成预期目标和进度。

（五）业、财、税深度融合

地产企业是税负率和税种比较多的特殊生产企业，由于税收是业务产生的，不是财务算出来。地产企业从土地的取得-立项-规划设计-招标-工程的施工-销售等都会产生税收也会产生税务风险，财务人员应了解业务知识、积极参与到业务实践中去，积累业务经验。业财融合意味着不仅让财务了解业务，业务理解财务，而且双方实现无缝对接。财务人员具备良好的沟通意识、较强的理解能力，并且要向业务部门学习，同时利用自己的会计的专业知识为业务部门提供服务，各部门间相互开放，财务顺畅地获取业务数据，实时掌握业务部门运作情况，尽早发现业务部门存在的问题，从而实现财务对业务的有效管控。

四、结束语

随着房产行业发展成熟和政策调整，目前面临行业的大调整、大洗牌，开发利润降至合理区间。在这种复杂的局面下，中小企业已处于非常不利的竞争地位，利润成本也变得越来越重要。中小房地产企业要想生存发展，必须把成本管控上升到战略高度，推进标准化管理，设置合理的管控指标，挖掘成本控制重点，严格按成本限额控制项目成本，对执行情况进行监督、检查及纠偏，满足合理的造价指标和经济性技术指标，以长远眼光，突破原有束缚和界限，在成本管控的同时，注入发展活力，使成本管控成为发展和生存的核心竞争力。