全面预算管理在酒店运营中的应用探讨

徐苏芬

（杭州国际会议中心有限公司，浙江 杭州 310016）

一、引言

全面预算是一种涵盖未来一定期间内企业全员参与的全方位所有经营活动全过程的计划。正如著名管理学家戴维·奥利说的，全面预算管理是现在为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。随着我国经济的恢复和发展，以及居民的消费升级，各类商务活动和居民生活体验方式的增加，我国酒店行业的竞争也愈演愈烈。传统的酒店经营管理模式受到了巨大的挑战。全面预算管理整合优化酒店内部资源配置，管理协调酒店各部门所有员工支持完成酒店的战略发展目标。全面预算管理是增强酒店竞争力，提升内部管理水平和经营业绩的重要工具。预算不等于财务计划，全面预算管理要做到：事前有计划、事中有控制、事后有考评。因此，本文主要对全面预算管理在酒店运营中的应用进行探讨。

二、全面预算管理在酒店运营中的重要性

酒店全面预算管理是指酒店以战略目标为导向，对未来一定期间酒店的经营活动和财务成效进行全面的预测和筹划，合理配置各项资源，执行过程中全面监督，实时分析预算完成情况，及时指导改善措施，以帮助管理者更加有效地管理酒店和实现酒店利润最大化。

（一）助力酒店实现战略发展目标，提升酒店营运水平

全面预算管理相对于酒店，就像罗盘相对于海上航船。全面预算管理明确酒店预期的战略发展目标，明确相关部门经营目标和自身工作职责。为保障酒店战略发展目标的实现，统一调配酒店资源，业务流，资金流，信息流，人力资源流等各项资源将得到合理配置，以最高效的运营酒店资源，减少经营成本，从而实现财务利益最大化，实现酒店的发展战略目标。

（二）提高酒店管理效率

全面预算管理使酒店战略目标千斤重担众人挑，人人肩上有指标。使得酒店每位员工明白自身的工作目标和任务。通过各个部门各员工之间不断的交流沟通等互动，促进酒店各部门各员工之间的相互理解协调，促进各部门工作的有效性，有助于提高酒店管理效率。

（三）提高酒店风险防控能力

执行全面预算管理要求酒店根据宏观经济环境和酒店业市场环境，充分评估酒店下一年度的经营情况。使可能存在的风险被提前发现，酒店经营管理者预先采取相应的防范措施，规避和化解风险，帮助酒店降低风险，提高风险防控能力。

三、酒店全面预算管理应用中存在的问题

（一）预算编制脱离市场预测和评估

目前酒店最常用的编制预算的方法是固定增量预算法，依靠酒店历史经营数据，按照特定的变化量对下一年的预算进行编制，这种方法比较简单，操作起来也比较容易。但这种方法缺乏对宏观经济环境和竞争环境的全面分析，对酒店所处市场环境的充分预测和评估。或部分酒店虽然收集了外部市场环境及自身运营情况的信息，却因过分关注收入利润指标，而没有有效的利用收集的信息，也没有分析这些数据的关联会对酒店经营可能产生的影响。预算没有科学的预测基础，使得预算和实际不符，从而降低了预算管理的实际效用。在实际过程中，经常会出现酒店实际与预算偏差较大的情况。

（二）预算管理组织结构不合理

现阶段，酒店对于全面预算管理的重视程度远远不够，对全面预算管理的认识不够深入，错误地认为全面预算管理和普通预算管理相同，导致酒店的管理低下等问题。在预算的执行过程中，缺乏必要的监督和对比。酒店全面预算管理职权主要集中于总经理和财务部门，未能落实到各个职能部门。全面预算管理一般归于财务部门，其他各个部门参与的积极性不高，大多数酒店没有预算管理委员会，预算的编制和执行由财务单个部门负责，一方面降低了预算的权威性，影响预算的执行，另一方面也降低了预算的独立性和全面性。预算管理仅限于财务数据预算编制，酒店一般是以年为单位做预算，现今部分酒店也有应用全面预算管理，但大部分酒店都没有建立起专业的预算管理部门，导致其实际执行的组织结构不够完善，实际应用过程中除财务部门外其他部门也较少参与，使得全面预算管理的实际应用效果不佳。

（三）预算执行分析不完善，考核不全面

一般酒店预算都是提前一段时间确定酒店下一年度的预算结果，预算期结束后，将各种财务实际数据与最初预算编制时的数据进行差异比较，以此作为基础评价酒店这段时间的经营管理成果。在制定预算目标时片面的只看重经营指标，分析也是片面地强调财务收入指标和利润指标的差异比较。在预算执行期间缺乏事前事中的监督控制，预算结果确定时间较早，对未来市场的预测不完全，预算执行过程中没有及时的分析比较，研究改进的行动计划，仅以财务数据执行结果的考评是不健全的。

四、酒店全面预算管理问题的改善对策

（一）建立健全科学的全面预算编制体系

建立健全科学的全面预算编制体系，是保障全面预算管理在酒店管理中发挥效能的根本措施。有效的，科学的全面预算编制体系，需要以酒店经营的整体战略为导向，结合酒店实际情况，各部门分职责分层级地参与酒店全面预算编制。酒店管理决策部门必须对酒店当时的政治经济环境，行业市场环境进行定量或定性分析，结合酒店实际经营情况，历史财务数据，对酒店下一年度做全面的，科学的预测。预算的编制方法也应灵活多样，如收入预算采用增量预算方法，固定费用采用固定预算编制方法，可变费用根据一段时间内的业务量采用增量预算方法，部分固定部分可变的费用按权重比率分别采用固定和增量的预算编制方法，其他零星费用则采用零基预算法进行编制。规范全面预算编制流程，各职能部门上下结合，逐层汇总编制预算，完成审核定稿明确预算总指标，而后分解下达。全面预算管理从编制抓起，严格预算编制制度，做好事前控制，为全面预算管理的有效落实奠定基础。

（二）完善预算管理组织架构，加强预算执行过程管理

在实际经营管理中，绝大多数酒店没有设立专门的全面预算管理机构，缺乏对全面预算管理的实施监控。为了完善预算管理组织架构，笔者建议可设立由各职能部门负责人组成，酒店主要决策者担任领导班子的全面预算管理委员会。规范预算决策、预算执行以及预算监督的功能，制定符合酒店业务各个环节需要的预算管理方案。深入贯彻全面预算管理思想，加强专业性的日常培训和集中进修，同时也鼓励员工积极主动自我学习全面预算管理知识，使员工尤其是各职能部门负责人和管理层人员深刻认识全面预算管理的重要性，在具体预算的编制确定、实施及监督过程中起到应有的规范管理作用。酒店在制定预算的时候充分听取各部门的意见，使各职能部门积极参与其中。全面预算的执行也需要充分调动所有部门参与其中，而不是单单财务部门例行公事一般列举各项绝对数，相对数，也不是只在一个预算年度结束时才进行比较分析。全面预算管理委员会定期比如按月召开预算执行会，各相关职能部门认真研究比较实际数据与预算数据的差异，分析外部内部的原因，提出切实可行的下一阶段的改进计划，实时监控预算执行过程，以确保年度目标的达成，使全面预算管理顺利有效的执行。

（三）指标的多样性和分析的多角度性，完善预算考核分析制度

科学制定酒店全面预算管理指标，预算管理指标主要有两大类，即财务类和非财务类。酒店预算管理财务类指标主要有营业收入，成本费用，营业利润，应收账款等可以用货币计量的指标。而非财务类主要有酒店在市场中的竞争力、市场占有份额等，如客房出租率，市场占有率，综合竞争力，行业排名，客户体验评价等，另外如绿色节能，设施设备维护保养，员工满意度等内部管理指标。为了保障全面预算管理指标的全面性和合理性，全面预算管理目标需要充分的市场调研，分析，预测，结合酒店战略发展目标，实际经营情况做出准确的判断。

全面预算管理涉及酒店经营活动的各个环节，各个部门各员工。预算考核是全面预算管理的重要环节，完善的科学的预算考核制度与奖惩制度，可保障全面预算管理的有效完成。首先，考核目标需和全面预算初期制定的内容保持一致，按各利润中心职能部门分解各项指标。其次，每月定期召开预算分析会，汇报和分析预算执行情况，分析预算执行的偏差，制定调整和改进措施，并在后期会议上持续跟进。在对预算结果进行考核时，营将预算执行情况与员工的职务晋升，薪酬奖金等挂钩，并一定要遵循公平、公开、公正的原则。对于在预算执行过程中出现偏差时，积极面对，全面分析，制定有效的改进方案，激励员工调动工作积极性的要给予奖励，对于编制指标不合理，执行效果差的要给予惩罚。

五、结束语

本文主要阐述了酒店全面预算管理的重要性，和酒店全面预算管理在编制，执行，考核等主要三个步骤中存在的问题以及改善对策。随着我国经济的持续发展，为了满足人民日益增长的对美好生活的需求，我国酒店业也迎来了发展的好时机。全面预算管理是一种新型的预算管理模式，执行全面预算管理可以提高酒店管理水平，从而提高酒店的经营效益。因此，在新经济形势下，酒店必须充分认识全面预算管理的重要性，为全面预算管理开展创造有利条件，从而保障酒店持续健康的发展。