旅游管理企业成本管理存在的问题及对策探讨

2021-12-03周云平

大众投资指南 2021年4期

周云平

（理县毕棚沟旅游开发有限公司，四川阿坝藏族羌族自治州 623100）

近年来各旅游企业间的竞争日益激烈，旅游企业在提供旅游产品与旅游服务的同时，要充分意识到成本管理和控制重要意义，直接涉及企业效益和战略发展的目标。

一、旅游管理企业加强成本管理的必要性

旅游业是很多城市或地区的支柱性产业，很多城市都是以旅游为核心，全面带动各行业的共同发展。与普通的制造业相比，旅游业具有综合性、经济性、服务性、季节性、联带性等特征。它即是劳动密集型产业，又具有资金密集性特点，其产品主要是以提供劳动为主的旅游服务，其中以无形的服务产品为主，以有形设施和产品为服务的依托和手段，使游客得到物质享受和精神满足。旅游产业不是一个单一产业，而是一个产业群，由多种产业组成，具有多样性和分散性，旅游业包括景点经营、旅行社和旅馆服务业、餐饮服务业、交通业、娱乐业和其他许许多多的经营行业。这些行业分散在不同的地点，以不同的方式，借助不同的服务载体向旅游者提供不同内容的服务，同时也为当地居民提供服务，对员工的素质要求较高，员工的流动性却很大。这些特性都导致旅游企业的成本隐含诸多不确定因素，发展旅游业的根本目的是为了取得经济效益，所以加强旅游企业的成本管理和控制就显得特别重要。

二、我国旅游企业成本管理存在的问题

（一）缺乏全面系统的管理标准体系与成本控制方法

我国旅游企业管理企业起步、发展的时间和发展背景较短，成立的历史和形态各不相同，这与旅游业的发展史、市场机制和经济环境有着密切的联系。再者基于旅游管理企业本身的管理环境及经营产品的特殊性，决定其经营管理与一般工业企业不同，适合旅游企业管理企业的成长发展，适合旅游企业管理模式的全面系统的管理标准体系与成本控制方法还处在探索与形成之中。目前很多旅游管理企业仍然采用传统的成本核算方法，只是将成本的升降作为标准。

（二）企业成本管理观念落后，成本控制意识淡薄，成本控制责任划分不清晰，成本控制全员参与程度不够

首先，由于受过去长期计划经济模式和传统的企业成本管理理念的影响，我国旅游企业在进行成本管控时，大多采用简单粗放的报账模式，依靠财务部门事后对企业经营情况的分析，缺乏对事前的预测和过程的控制，缺乏各部门与各环节的人员信息沟通的主动性与并行机制，即便有其他相关部门的参与，参与的部门也不多，使得在成本控制中，忽视了全局过程的把握，直接影响企业成本管理效果，制约企业发展。

其次，我国旅游企业大多具有独特的地理环境，其中80%的员工来自本地居民，企业员工整体文化素质偏低，缺乏成本控制意识，不会主动节约成本，更不会积极主动参与成本管理，员工没有发挥主动和潜力，造成资源、能耗、经营浪费问题比较严重。

（三）旅游管理企业成本管理存在短期行为，缺乏长远的成本管理与控制目标

据有关研究资料显示，目前我国旅游企业主要收入90%左右都用于支付各种成本和费用，毛利率已经低于10%，旅游业正处于“微利时代”。旅游业面临严峻的市场挑战。大部分中小旅游企业自身规模小，抗风险能力弱，而且在区域分布上较为分散，很多小型旅游企业位于山村、城乡结合部，员工素质低，流动大，培训成本高，无论外部治理还是信息资源都极其匮乏，严酷的现实促使不少旅游企业为了追求眼前的利益，不重视企业财务文化建设，通过降低对客户的服务标准与质量来达到控制成本的目的。从短期来看，会有一定效果，但旅游业提供的产品主要是服务，服务质量的降低势必会导致客户的不满，长此以往直接影响企业的生存与未来的发展。

三、加强旅游企业成本管控的对策措施

（一）牢固树立“全员管理、全面管理、全过程管理”的成本管理理念

适应外部环境变化，改善内部控制环境，建立优秀的企业文化，是建立有效成本控制的基石。企业文化涉及员工对企业如何处事的共识，影响员工的态度与行为。企业的管理人员应当在企业文化建设中发挥主导和垂范作用，将成本管理理念作为其企业文化的重要部分，通过宣传企业文化、教育与培训等方式不断培养和提高全体员工的成本管控意识，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风，带动、影响整个企业员工，促进成本管控理念在内部各层级的有效沟通，加强成本管理理念的宣传贯彻，将成本控制理念不留痕迹地融入企业的整个管理体系之中，确保全体员工共同遵守。

（二）立足实际，健全成本管理目标标准体系与科学成本控制机制，实行全面成本控制管理

任何企业都有其特定的目标，有目标才能有方向，要有效实现企业的目标，就必须及时对那些构成企业的资源进行合理的组织、整合与利用，这就意味着这些资源要处在控制之下或在一定的控制之中运营。设立成本管控制度与标准，可以为每个岗位和每个员工的行动提供指南和技术要求，在制度面前一律平等。建立科学严密的成本管控机制，是成本管控制度得以有效实施的前提。成本管控要求机构精简、责任划分明确，使每个人的责任清楚，不能推卸，各部门、各环节密切配合，协调一致。例如：根据企业过去经验及未来规划需要，在部门内和各部门之间讨论制定成本预算标准，细化预算指标，监测预算的执行状况，确认变化因素，结合投资者所要求的投资回报率，政策控制的需要进行预算削减，采取补助措施，遵循“量入为出，综合平衡，权责明确，规范运作”原则。

（三）以成本管理与控制标准体系为依据，对成本进行动态管理，确保实现“全员、全面、全过程”成本管理与控制

首先，企业的成本控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项，实现全员性、全面性、全过程控制。按经营部门设置责任成本中心，围绕公司战略要求与发展规划，以经营利润为目标，以成本管理与控制标准体系为依据，并结合各业务板块的实际情况，把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，编制各职责成本中心预算，分工明确、责任明确，各职责成本中心以预算总额作为支出的控制线，严格限制无预算资金支出，利用预算对公司各部门、各业务单元进行资源分配、考核和控制，贯彻责任、权力、利益相结合的原则，充分调动员工积极主动地参与到成本管理中，真正实现“全员”的成本管理与控制。

其次，现代经济体制的变革和激烈的市场竞争，使企业各个部门交叉、联系越来越紧密，成本管控工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，旅游企业经营管理企业要将成本控制作为企业管理的起点。资金方面，减少资金占用成本，推进资金集中管理制度，避免资金过分散，规避风险，发挥最强大资金效能；人员配置方面，减少用工成本，需要企业权衡人员工资与企业利益之间的关系，重要考虑到工资使用与企业利益之间的关系，企业应该高度关切成本管理专业人才的引进、培养和使用，吸引、发展和留住优秀人才，重视人力资源成本的研究，实现人力资源最优化控制，提高管理水平；采购方面，企业根据全面预算要求从事采购业务，建立科学的供应商评估和准入制度，选择最有利于企业生产和成本最低的供应商，根据商品或劳动的性质及其供应情况确定采购方式，根据市场行情的变化适时调整采购价格，可以通过代销的方式购买商品，推迟所采买的商品交款日期；其他方面，控制和削减日常成本的费用。自然景区类旅游企业在能源消耗方面成本比重较高，可从环境保护、动力负荷、水利资源和电力资源、无纸化办公、宣传营销手段等环节，优化旅游企业的能源结构，对能量消耗成本实行数字化管理，有效地节约能量，减少能源投入成本，真正实现“全面”的成本管理与控制。

最后，对成本实行动态管理，加强对成本的全过程管理和控制。就一般而言，成本管理中采取的控制可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。行动开始之前，通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，强调事前源头管控。充分利用大数据共享平台，现代的信息技术手段，实现智慧化旅游企业管理，对正在进行的活动给予指导与监督，筛选出对企业的有利或不利因素，一旦发生偏差，马上予以纠正，避免数据错误等问题发生。在事中及时发现问题，然后有针对性地采取措施，有目标地解决问题，减少工作中无价值的行为，防范风险。事后应严格反馈，将前期工作的执行结果，与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施，以防止偏差发展或继续存在。实现成本管控的良性循环，提高效率，真正实现“全过程”的成本管理与控制。

（四）培养专门的成本管理人员，建立一支精干的成本管理队伍

人力资源是企业获得竞争力的根本性财富，高素质的员工队伍是一个企业行动能力的“放大器”，其作用是难以替代的。企业的成本管理渗透到企业生产经营的各个环节之中，和企业的经营行为息息相关，足够数量的拥有现代化办公技能及综合素质的管理型人才是企业成本管控工作顺利推广的重要基础，企业需要加强员工的相关职业技能训练与培养，促进员工综合素质的整体提升。