企业成本管控研究

2021-12-03司进涛

大众投资指南 2021年4期

关键词：管控成本制度

司进涛

（涌金实业（集团）有限公司，上海 201204）

在经济全球化、大数据、人工智能的背景下，企业要想获得长足的发展，要想在市场竞争中获得一席之地，成本的管控是不可缺少的一部分，甚至影响到企业的生死存亡。

一、企业成本管控的重要性

（一）成本管控是企业生存发展的保证

产品竞争的核心要素是价格与质量，企业生存的基础是要有足够的利润。现在是互联网时代、是物流高速发展的时代、是物质生活丰富的时代，不再是“酒香不怕巷子深”的年代了，任何产品都有激烈的竞争对手，任何领域都弥漫着硝烟的气息。企业要生存、要研发、要发展，必须要有足够的资金，企业就必须要有可观的利润。最直接有效的办法就是开源节流，扩大销售，涉及方方面面的事，人力、财力投入比较大，可能花费了庞大的销售费用，也没有产生预计的效果。相比销售，成本管控相对容易操作，效果也立竿见影。成本管控的有效实施，能使企业严格按照生产工艺生产，能保证产品的质量。在保证质量的前提下，使产品的生产成本最低，在保证一定利润的情况下，销售价格最低，从而在市场中保持竞争力。不至于使企业在牺牲产品质量的前提下，降低成本，降低销售价格，使企业陷入恶性循环。

（二）成本管控能实现企业资源的高效利用

加强成本管控能使企业的材料采购环节、生产环节、运输环节、仓储环节、销售环节等各个环节紧密结合起来，能及时发现各个环节中的浪费现象，包括材料上的浪费、人力上的浪费、时间上的浪费等。比如信息的沟通不及时，产生不必要的仓储成本，导致机器设备、人力闲置等。能使企业部门之间自觉加强沟通、加强合作，最大限度的利用好公司的各种资源，使企业的产品成本降到最低，企业的运营费用降到最低，从而使企业的运营状态达到最优化状态，提高产品的市场竞争力。

（三）成本管控为企业的决策提供依据

企业要扩张、要研发、要上新项目必须要有调研、规划、测算。其中成本预测是不可缺少的一部分。比如新开店面，租赁费、装修费、人力成本的测算，可能直接决定着开店的必要性和店面的租赁期。再比如某项技术，有购买和自主研发两种选择，通过对研发成本的测算，使公司做出正确的选择，从而使公司少走弯路，花费不必要的支出。有效的成本管控就能及时准确的测算出公司某项决策的边际成本，为公司的决策提供数据支持。

（四）成本管控能规避企业的财务风险

现在会计上讲“发票流”“资金流”“货物流”“合同流”，要四流合一，企业一定要合法、合规经营。成本管控涉及到企业日常经营中的各个部门、各个环节。有效的成本管控能在各个环节发现存在的风险点，使企业能及时采取应对措施或规避。同时也有助于企业完善财务制度和内部控制制度的建设。

二、当前企业成本管控存在的问题和局限性

当前，企业越来越重视成本的管理和控制，也采取了一系列措施，取得了一定的效果，但依然还存在很多不完善之处，具体表现在以下四方面：

（一）成本管控机制不够全面完善

在企业日常经营活动中，“抓大放小”，“区别对待”。一方面在成本管控中只重视金额大的，而忽视金额小的成本费用，觉得金额小，影响不大。殊不知积少成多，金额小的，积累起来也会变成大金额，影响也会比较大。并且这些金额小的成本费用，在日常业务中种类繁多，隐蔽性比较强，不易被发现。另一方面成本管控中对成本费用区别对待，对一些进口的原材料、单价比较贵的原材料，比较重视，管控比较严格。而对国产的，单价相对便宜的，比较容易采购的，不够重视，这样很大程度上造成不必要浪费，没有真正全面实施成本管控机制。

（二）成本管控方法和企业实际情况不符

一方面，企业盲目追求成本管控，拿来主义，全盘使用其他企业的成本管控方法，而不是根据自己企业的具体情况，规划设计适合自己企业的方法，这样反而浪费了大量的人力、物力，起不到相应的效果。另一方面，同一集团下，不同地区的子公司，要求使用同一套成本管控方法，或跨国公司，生搬硬套全面使用国外母公司的成本管控方法。殊不知，要因地制宜，要根据当地的环境、各公司的人员素质等情况，制定适合本公司的成本管控方法。

（三）成本管控没有有效执行

企业成本管控制度是有的，但由于种种原因导致成本管控制度没有得到有效执行，形同虚设。原因如相关岗位职员成本管控理念落后、相关知识缺乏，没有一个持续的培训机制；部门间的职责不清或职责重复，考核机制不健全，导致责任无法落实到个人，甚至给成本管控工作造成负面影响。这就导致成本管控制度只停留在表面，不能深入到具体工作中去，也就不能发挥其真正的功效。在成本管控中得出的数据也就没有参考意义，甚至还会误导企业。增加了企业的管控成本，加重了员工的工作量，增加了企业的负担。

（四）成本管控意识不强

成本管控只有在各个部门配合、通力协作下，才能取得应有的效果，不是某个人、某个部门的事，需要全员参与，领导重视才能达成。有些企业对成本管控的内涵、意义认识不足，主要表现在以下三个方面：一是领导不重视，领导的精力主要放在销售、研发等部门，成本管控只流于形式，得不到真正落地。二是各部门认为成本管控是财务部门的事，认为财务部门主抓就可以了，和自己部门没关系，不愿意在这方面耗费精力，没有参与热情和积极性。三是职员成本管控意识薄弱，比如生产的只懂生产、维修的只懂维修、司机只懂驾驶。他们只重视结果，而不考虑所付出的代价，没有成本的意识。

三、针对现有问题相应解决对策

基于上述研究与分析，针对企业在成本管控方面存在的问题，可以从以下四个方面进行优化。

（一）制定全面完善的成本管控制度

成本管控制度的制定，要考虑到企业的方方面面，无死角的全覆盖，要制定全面完善的管控制度。一方面不能忽视那些金额小的成本费用，应对其特点，对其发生的频率设计专门的管控方案。对一些突发事项，也要制定预案，未雨绸缪，不至于发生时，没有应对措施，耗费大量的财力物力。另一方面，企业各项成本费用同等重要，企业应根据物料情况，分门别类地制定成本管控方案，不因采购途径或金额大小而人为的不同对待，不全面完善的管控制度起不到应有的效果，只有全面完善的管控制度，才能提升公司产品的竞争优势，才能保证公司的利润率。

（二）制定适合本企业的成本管控制度

每家企业的实际情况都不同，都有自己的特点。所以同样的成本管控制度在其他企业有效，在自己企业可能就不一定有效。因此成本管控制度只能借鉴而不能全盘的搬运。制定成本管控制度要考虑如下几点：一是要根据自己企业的工艺、流程、特点等因素设计成本管控，比如各个工艺的衔接、各部门之间的配合、时间上的安排等。二是要考虑员工的综合素质，要制定使用切实可行的管控制度，要有可操控性、员工能胜任。三是要引进制定科学的成本管控制度，利用人工智能、大数据分析，制定适合本企业的、先进的、科学的成本管控制度。四是制定成本管控制度，要有远见、要有规划、考虑全面。不要运行不到一年，就全盘否定，重新采用另外一套制度，可以补充修订，但不要推倒重来。

（三）制定成本管控的监督机制

一个好的成本管控制度，如果得不到有效执行，不能真正落地，那也是没有用的。同样一个成本管控制度的好坏，也是相对的，只有适合本企业，有利于本企业的发展，对企业来说才是一项好的制度。企业是不断发展的，同样制度也要与时俱进，不是一成不变的。所以在制定好成本管控制度后，必须要跟进一套监督机制。一方面，用奖励和惩罚的机制去限制和预防制度执行方面疲软现象。要把企业成本管控的目标真正地落实到每一个环节上，最大限度地调动员工的工作积极性，真正实现一个全员参与成本管控的局面。另一方面，要对执行中的成本管控制度不断自检。在执行中除了要对员工的执行力进行监督外，对成本管控制度本身也要不断自检：制度是否与企业的新工艺、新技术继续有效。同样的制度是否有更先进更科学理念及执行方式，应在原来的基础上不断升级。现在社会发展日新月异，公司也在不断发展，老的成本管控制度是否束缚了公司发展。成本管控制度既能有效执行，又能不断改进、与时俱进、自我完善，才能真正地发挥其作用。

（四）加强成本管控意识

意识决定行为，企业要想实现成本管控这一个目标，就必须提升全体员工的成本意识。首先要增强高层领导及决策者的管控意识，只有高层领导重视了，制度才能有效执行及推进。只有高层领导重视了，制度才能落地。其次是定期对全员进行成本管控的培训，不断强化成本管控的重要性、部门之间的协调性。使员工意识到成本管控不是某个部门事，更不是某个人的事，需要全体员工相互配合、通力协作才能完成，使员工在内心深处意识到成本管控就是自己平时工作中的一部分，并且遍布在各个工作环节。