张洪：跳出医院管医院

文/本刊记者 张晓利

医院管理，不只是管理医院，还要有大的格局，跳出医院管医院，会更深入、更客观，也更有效。走访苏州市立医院（南京医科大学附属苏州医院）院长张洪，这一感触颇为强烈。

练就大格局

与很多医院管理者不同，苏州市立医院院长张洪有着丰富的职业经历。

预防医学专业出身的他，既有过公共卫生领域的经历，又担任过医院管理者，还有在苏州卫生健康委工作6年的经历。经历即财富。这些经历，一方面，练就了他大卫生的视角，对医院管理以及对医改的政策方针，理解得更深入，思考得更客观；另一方面，成就了他旁观者视角，能从另一角度思考，跳出医院管医院。

2018年，他履新苏州市立医院院长一职。他的大格局在多项思考中展现得淋漓尽致，我们不妨从他下面思考中感受体会。

当下，构建整合型服务体系，成为医改的导向。张洪十分清楚，在这样的大环境下，苏州市立医院作为苏州唯一的市属三甲综合医院应如何定位。“我们要发挥龙头医院的带动作用，还要丰富这一体系。”沿着这一逻辑，在苏州市重大卫生健康建设项目中，苏州市立医院勇于承担职责，尤其是在专科建设方面，积极奉献医院的一份力量。

同时，在推动分级诊疗方面，苏州市立医院积极发挥医联体龙头作用，将优质资源下沉到社区，与基层医疗机构签约，共同搭建专科联盟，力争落实好分级诊疗。在苏州市最大的项目——苏州市健康市民“531”行动计划中，处处能看到苏州市立医院的身影：与社区共同建立肿瘤筛查、高危孕产妇筛查、心脑血管疾病筛查等机制；打通上转、下转双向转诊的绿色通道；还将健康管理、健康指导、健康教育、预防保健等项目下沉到社区；等等。

创新成就奖

Innovation Award

身经百战，

练就一身胆识与智慧。

接棒掌舵，

将改革新政进行到底。

破局“夹心层”，

构建全新发展格局，

医政、管理老兵，

誓要打造苏州老百姓

自己的大医院。

编制“135”发展规划

考虑大局的同时，张洪强调做强苏州市立医院。如何做强？策略往往在思考之后。

2018年来到苏州市立医院后，张洪很快掌握了医院的情况和处境。苏州医疗资源丰富，还有全国非常有影响力的苏州大学附属第一医院。他指出，定位为“苏州老百姓自己的大医院”的市立医院，要向百姓提供全方位、全周期的医疗服务，除了要有良好的就业环境、好的服务态度、优惠的价格外，还应将医疗质量、治疗水平放在首位。

他还观察到，苏州市立医院虽然是南京医科大学附属医院，承担了一些培养人才的职能，但在科研、教学方面还有差距，而医院要想可持续发展，需要向研究型医院努力。于是，他提出“让医院成为真正的大学附属医院”的目标，以提升医院临床能力、科研能力、教学能力。

几经酝酿，张洪编制了“135”发展规划，即“一个全面、三个着力、五大提升”的发展战略。

张洪解读道，“一个全面”，即全面对标南京医科大学附属医院；“三个着力”，即实施差异化、扁平化和精细化策略。“五大提升”，则是实现医疗质量安全、医疗服务品质、学科人才竞争力、医院运行绩效和信息化应用水平的全面提升。

从后续发展来看，该规划成了医院发展的“指引针”。

将规划走向现实

两年多的时间，张洪将“135”发展规划走向了管理实践，且收获颇丰。

2020年底，苏州市人民政府与南京医科大学达成战略合作，南京医科大学姑苏学院揭牌成立，苏州市立医院作为共建的主体单位迎来了历史性的发展机遇。2021年9月，姑苏学院首批研究生正式入学。“学院的成立，最直观的影响是可以补给医院人才，长远来看，则能提升医院教学能力、推动学科建设，带来科研突破。”

同时，结合学科差异化发展策略，该院将产科、生殖、肿瘤等多个传统优势学科做强的同时，也在寻求新的业务增长点，比如康复、口腔、医学美容等差异化发展。

值得期待的是，当下，医院已启动了心血管中心、肿瘤中心和生殖遗传中心三大中心建设，“希望在原有三大优势学科的基础上，能带动骨干学科向更高层次提升。”

不难看出，得益于差异化策略，医院的医疗质量安全、医疗服务品质、学科人才竞争力均得到了明显提升。

而扁平化策略强调的是，与基层医疗机构合作，让优质医疗资源下沉到基层，建立有序的双向转诊通道，帮助社区做好居民健康守门人的角色。医院青睐以指导中心的形式为基层赋能，如已经建成了骨质疏松指导中心、哮喘指导中心、慢阻肺指导中心、儿童肥胖指导中心、成人代谢性疾病防治指导中心等。“与社区的广泛合作，使医院在提升基层服务能力，落地分级诊疗工作的同时，延伸了医院服务的广度与宽度。”

另一维度，为了落实好精细化策略，医院做了多项改革创新。医院成立了运行管理处、质量管理办公室、资产管理处、互联网医院事业部等，搭建好组织框架；完善了医院管理体系，并制定了医院内部绩效考核办法以及分配方案。

其中，张洪尤为注重绩效的指挥棒作用。在苏州市立医院，遵循以“质量核心、效能优先、技术引领、持续发展”为原则，突出“优绩优酬、公平兼顾”，倡导价值医疗的内部激励导向。“我们就是希望通过绩效考核杠杆，营造‘鼓励新技术、新项目和三、四级手术的开展，提高疑难危重疾病的收治率，提高临床诊疗能力和技术水平，缩短平均住院日的方向’的氛围。”

为了调动职工积极性，苏州市立医院对医生考核实行评聘分开制度。也就是说，医生即便考过了主任医师职称，医院也不一定聘用，需要结合科室人员结构、临床能力等进行综合评估。

同时，张洪主张以运用信息化手段，关注运行成本、管理成本、控制药品和耗材的不合理使用。为此，医院实施SPD管理，实现了耗材的自动供给和智能消耗，节约了管理成本，减少了浪费；二是做了集中维保，把医院所有的设备，集中委托第三方进行管理，进一步提高资源的使用效率。

而随着就医习惯的改变，苏州市立医院成立了苏州首家互联网医院。他们要建的不是单纯意义上以健康咨询为主的互联网医院，而是要真正实现线上线下一体化服务的互联网医院。

至此，不难看出，张洪的领导力在计划、执行、控制三个阶段，均有充分的渗透。对全局把控，制定顶层设计，充分展现了张洪的智商；而敢于打破，勇于改革，体现了他的胆商。随之，确立目标后，推进执行，他又展现出了极高的情商。

今年是医院建院70周年，可以说，张洪带领医院交上了一份漂亮的答卷。而一切还在继续，更美好的画卷，将在不远处徐徐展开。