证券公司营业部绩效考核问题研究

周世胜

（东方证券股份有限公司海口金龙路证券营业部，海南 海口 570200）

从1990年上海证券交易所和深圳证券交易所成立开始，我国证券交易市场发展至今已有30多年的发展历程，随着制度和体系的不断完善，市场规模也在日益的壮大，现有上市公司四千多家，公募基金七千多只，这也标志着单纯的股票交易不再满足中国投资者的投资需求，正逐步地转向不同类型的金融产品，以满足多元的投资需求。同时由于原先单一的经纪业务导致券商为抢占市场，不断降低证券交易佣金水平，挤压了利润空间。从而推动证券公司积极探索业务转型，在此趋势下，证券公司营业部作为证券公司为客户提供综合金融服务的最前端，吸收、储备和培养综合营销人才是关键。但目前证券公司营业部管理人员不够重视绩效考核管理工作，执行过程中主观评价因素较多，无法体现绩效管理的基本原则，如何建立行之有效的绩效考核制度是证券公司着重考了的问题。

一、证券公司营业部绩效考核概述

（一）绩效考核的内涵

绩效考核就是证券公司根据市场占有率情况设定经营目标，通过制定绩效考核目标，采用科学合理的评估手段，秉持公平、公开、公正原则对业绩完成情况进行考核，并将考核结果反馈于员工，达到引导作用的一系列推动举措。绩效考核是过程管理的一种方法，并不是对员工以考核为目的，通过绩效管理以提升员工的主观能动性，按照企业的经营目标开展营销活动，使员工和企业共同发展，发挥最大的效益动能。

（二）绩效考核的流程

证券公司营业部设定绩效考核的目的就是发挥员工的最大效益动能，并将单一的员工绩效转化为营业部的整体绩效，绩效考核的每一周期之间都具有承上启下的关系，上一考核结果作为员工晋升晋级的依据，由此产生新的考核标准，并作为下一考核周期的开始。其主要流程包含：第一，绩效设定。证券公司营业部根据总公司当年下发的各项业绩指标，结合营业部自身业务开展情况，进行有效分解，并针对不同级别员工进行有效的设定其个人当年的业绩指标。第二，绩效实施。这一过程也是绩效是否完成的关键性流程。在这流程中各营销小组或人员要确保按照相应的时间进度有效执行绩效设定计划。第三，绩效评估和分析。对特定时间周期内或时间进度内的绩效实施情况进行评估，并根据评估结果进行有效的业绩分析，去发现绩效实施过程中不足的地方，根据分析结果，作为下一步绩效实施方向的重要依据。

二、证券公司营业部绩效考核存在的问题

（一）绩效管理机制不完善

随着社会经济的发展，企业都有建立全面的管理体制，同时也包括绩效考核建立，希望通过量化的绩效管理提升员工工作效率，促进企业的持续发展。绩效考核也是人力成本管理的关键，对于考核优异的员工进行晋级或加薪，对于考核较差的员工给予降薪或解聘，使人力资源的投入与人员业绩产出成正比最大化。如将绩效管理过程按照人员入司的工作任职周期进行划分的话，可划分为前期招聘管理、中期任职考核管理和后期业绩评定管理三个环节；前期招聘管理侧重于根据员工一定时期内业绩承诺完成情况对应聘薪资进行浮动调整，中期任职考核管理侧重于根据员工在任职期内业绩考核完成情况给予晋升晋级、奖金激励等，后期的人员绩效考核管理侧重于根据员工的业绩考核完成情况给予留任或解除劳务合同。目前大部分证券公司只注重中期和后期的人员绩效考核管理，对于人员前期招聘管理未能有效地与绩效管理机制相衔接，把绩效考核融入工资薪酬中去。证券公司业务开展过程中，从客户开发到产生业绩与传统行业不同，传统行业在将商品销售给客户的同时即完成了客户的转化，而证券公司的客户开发和转化是两个过程，有时周期较长，且业绩产出不确定。所以证券公司营业部在招聘过程中对于应聘人员无法即时检验业绩承诺，为控制人力成本，往往无法给予较高的薪酬，同时应聘人员在工作变动过程中会面临大部分客户流失的风险，如没有较高的薪酬待遇对优秀的人才也不具吸引力，由于无法引入优秀的人才，这将制约着证券公司营业部的发展。

（二）绩效考核无法有效实施

绩效考核的有效实施需要思想和行动上的相互一致，管理者和员工在思想上对绩效考核能够有清晰的认识和一致的思想理念，同时行动上管理者在执行绩效管理时能充分体现绩效管理的公平、公正、公开的三大原则。

在绩效管理的思想认识上，首先，目前大部分企业对绩效管理的理念仍停留在传统的管理思维模式，侧重于对人员的管理，绩效考核成为企业管理者手中的一把武器，通过考核评估寻找出业绩不合格的员工，对于业绩不达标的员工给予降薪或解除劳动合同，惩罚成为管理者的最终目的。这是因为管理者不能充分理解绩效管理是为激发员工的创造力和提升自主能动性帮助企业创造最大价值的本质，由于管理者的错误认识，员工在面对绩效考核时，认为这是管理者对其的一种管控手段，产生抵触情绪，导致员工如机器搬无活力，无创造精神。员工无动能，企业将会缺少生机，影响企业持续发展。其次，企业在开展绩效管理考核过程中，大部分管理人员对绩效考核重视程度不够，在下达业绩考核指标时，无法将公司设定的绩效考核背后的市场战略、工作重心等有效和准确的传达，导致管理者和员工之间没有形成统一认识，致使员工对业绩指标的理解仅停留在量化数据上，员工在开展工作的方向将会与企业阶段性的经营目标产生偏差，工作开展缺乏指向性，业绩完成也不够理想。

在绩效管理的执行上，证券公司营业部的管理者在整个执行过程中不够严谨，存在绩效考核随意性，绩效奖励分配主观性，绩效管理在执行过程中的绩效设定、绩效评估、业绩奖励等每一个环节应充分体现公平、公正、公开的原则。比如：在绩效设定时，大部分管理者仅凭个人主观意识进行决策，下达的业绩考核指标无法充分体现不同级别员工的考核差异，员工只能被动地接受业绩考核指标。在进行绩效管理考核时，跟领导走得近的员工和领导喜欢的员工，奖金就会多分一些，不喜欢的员工即使日常工作表现不错，也不会给予与考评相一致的奖金，未能有效地将绩效考核结果与员工奖金进行挂钩，由于管理者受个人情感和主观意识影响较大，导致考评结果和绩效奖励分配存在较大的随意性，致使绩效考核出现了不公平、不公正、也不透明的结果。这主要是由于缺乏对管理者和管理行为进行监督和反馈的机制。总公司与营业部之间没有形成统一的管理制度和模式，长久以往会使员工难以对企业产生认同感，甚至会激化管理者与员工间的矛盾，影响企业员工的稳定性，直接影响企业未来的发展。

（三）未建立有效的绩效反馈机制

绩效考核管理的本质是激发员工的创造力和提升自主能动性帮助企业创造最大的价值，那么得出绩效考核评估结果的目的就是为本质服务的，获得绩效评估结果并加以分析有助于发现员工业绩开展过程中的问题，并及时提出建议与帮助，调整员工的状态，以不断提高员工的自主能动性，不断地朝绩效目标奋进，实现效能的最大化，这是激发员工的助推剂。但大部分证券公司营业部在绩效反馈过程中只是单方向的进行，简单地将考核结果告知管理人员和员工，被考核的员工只能被动地接受考核结果，考核者只是简单反映考核结果的数据，而没有对数据来源进行有效的分析，被考核者无法及时得到团队支持，动能没有有效激发，当员工自身发现下一周期可能面临被淘汰时，会产生消极的工作态度。考核结果由助推器演变成为阻尼器，完全埋没了员工的潜能，消磨了员工的斗志和积极性，长久以往，企业就犹如一潭死水，没有一点涟漪，静静地等待市场的淘汰。

三、提升证券公司营业部绩效考核的对策

（一）完善绩效管理考核机制

随着证券公司的上市，体制的不断变化，伴随而来的是人才的流动。而工资待遇是吸引人才的先决条件，工资对应聘的证券从业者而言是对其工作能力的认可，同时也包含着对其工作变动带来的风险补偿；而对于拟招聘的证券公司来说工资是对应聘的证券从业人员未来价值展现的期望。如工资标准大于人员创造的价值时，对证券公司来说是成本的增加，当工资标准小于人员期望值时，无法吸引优秀的人才。如何平衡工资与人员价值呢？证券公司应完善绩效考核管理机制，搭建与绩效挂钩的薪资架构，在工资薪资中加入绩效考核的变动参数，将工资设置为基本薪酬和浮动薪酬，浮动薪酬结合绩效考核方式，根据营销人员入职后的一定期间内的完成情况进行持续性的浮动发放，工资待遇随着业绩的增长而提高，当员工完成入职时的业绩承诺，证券公司营业部业给予相应的薪酬待遇，同时如超业绩承诺完成时，可按一定比例给予超额工资。这样，对于企业来说，付出的成本获得等额的价值回报，有利于企业的人力成本管控和吸引人才。而对于应聘的从业人员来说消除了其心理障碍，并在满足其期望的薪酬待遇的同时通过其自身的努力还可获得超额的薪酬回报，能力和待遇成正比，无时间差，这对于优秀的人才是挑战也是动力，人才的潜能被激活，企业也将充满无限活力。充分体现了企业价值管理理念，当企业的管理理念与具有开拓精神人才的价值追求产生共鸣，人才有了归属感，企业就可以吸引人才，留住人才，激发人员的创造力，为企业开疆扩土，创造价值。

（二）树立正确的绩效管理理念

当企业的管理理念被员工所接受时，企业和员工就被拧成一股绳，朝共同的目标奋进。证券公司应定期组织营业部管理人员和员工共同学习企业管理，了解企业文化，形成正确的价值理念，使管理人员和员工深刻认识绩效管理的本质。通过学习，树立营业部管理人员正确的绩效管理理念，使其深刻认识到绩效管理不是一项特权，有了深刻认识，才能加大对绩效管理的重视，不断提高自身的管理水平，促进绩效管理工作的标准化，减少个人主观因素的判断，引导员工积极参与到绩效管理工作中，充分体现绩效管理的公平、公正、公开的原则。员工通过学习，获得正向的引导，深刻认识企业发展与自身的创新能力密不可分，让其意识到绩效管理是企业与员工一个互动的过程，是企业和员工共同进步的过程，绩效管理工作不是管理人员一个人的事情，员工将积极参与到绩效管理工作中来，结合自身的工作情况，对绩效考核的设定、评估等指标提出合理化建议，使绩效管理工作更加的科学，由于其自身的参与，能充分感受到绩效考核的公平、公正和公开。

（三）建立有效的绩效考核反馈机制

1．建立绩效评估小组，完善绩效组织架构

证券公司营业部绩效反馈不畅通主要是由于人员机制不健全导致的，目前证券公司营业部的经营规模主要往轻型营业部发展，轻型营业部降低了运营成本的同时也减少了后台人员成本开支，减少了后台人员数量。直接导致没有独立的行政管理部门，往往一人身兼数职，承担薪酬核算的员工无法做到及时反馈绩效评估，更无法深入分析评估结果。由人员的减少如何建立绩效评估小组呢？可将营业部柜台人员纳入进来，因为随着互联网数据时代的到来，现在证券开户不再像以前传统模式需要临柜开户，大部分都是手机操作，柜台人员相对空闲时间较多，为了最大限度发挥人员效能，应把柜台人员纳入进来，积极调动柜台人员能动性，可利用绩效奖励制度，将经过绩效评估小组反馈、跟踪辅导并明显取得增长的那部分业绩转化为一定金额的绩效奖金予以奖励，增加柜台人员创收的同时提高其持续服务的积极性。成立绩效评估小组，完善绩效评估系统的同时，解决了营业部柜台人员薪资与人员工作量不对等的难题，同时由于创收空间的增加也减少后台人员的流动性，保证营业部的稳定经营。

2．充分利用互联网+大数据技术，让绩效考核更加科学和便捷

证券公司如今都采用互联网+的营销模式，客户开户、信息变更、股票交易、投资理财都是通过手机APP来完成，所以客户信息、交易信息、产品销售信息在前端都是以数据形式呈现的，证券公司可以通过先进的科学技术和研究，设计出一套信息管理系统，利用现代先进的科学技术，深度挖局数据背后的信息，并将该信息系统和人员绩效考核系统相结合，通过互联网技术将绩效考核情况和客户分析数据时时展现到员工手机，使其在绩效考核的后端数据能充分体现。比如信息系统将客户的基本信息、交易数据、产品购买情况等综合数据进行智能分析，测算出客户的交易习惯、风险偏好以及营销人员客户群体的年龄层次、职业类别、地区分布等相关信息，当员工通过智能手机查询自己的绩效考核完成情况时，就可以结合信息系统的相关客户分析数据，有针对性地将自己评估较弱的业绩指标进行专项营销。利用互联网信息智能技术，可以有助于企业大幅提高绩效考核的管理水平。同时也帮助员工时时调整自己的工作目标与营业部经营目标的差距，并推动其积极营销的主观能动性，提高员工的工作效率。

四、结束语

综上所述，企业经营过程中，绩效考核是企业在对人力资源管理中的重要环节。企业开展绩效考核工作时，要积极转变传统的管理人角色，建立辅助和帮助角色，帮助激发员工的创造力和主观能动性，同时引导员工积极参与到绩效管理工作中，建立一条证券公司营业部与员工良好的沟通渠道，充分体现公平、公正和公开的基本原则。加大绩效考核管理投研力度，充分利用信息科学技术，优化考核体系，助力绩效管理，使绩效管理更加科学、严谨和简便，才能不断提高员工工作效率，提升企业核心竞争力，才能在激烈的竞争中提高市场占有率。