国有企业薪酬激励创新探索与实践

文/蔡婧（浙江省能源集团有限公司煤炭及运输分公司）

21世纪，人才资源是最重要的战略资源。国有企业作为推动现代化建设、促进国民经济增长的重要力量，想要在不断激烈的市场竞争中占据重要地位不动摇，就必须要对内部管理机制进行革新，就必须要积极响应国家的号召，重视对国有企业内部人才的培养和管理。通过调动企业员工的创造性和工作的积极性，来为企业的发展提供源源不断的内在动力。

一、国有企业薪酬激励机制的重要性

（一）提高企业员工工作积极性

部分国有企业员工长期存在工作积极性不高的问题，其主要原因集中在以下几个方面：首先，企业在实施薪酬激励机制时，未能真正站在员工视角，忽视了员工的真实想法和需求，激励奖励的实质性不强；其次，部分国企员工始终未能“丢掉”平均主义思想的“帽子”，仍然认为工作干多干少、干好干坏都不影响工资标准和工资发放。积极推进薪酬激励机制，能够让员工的心理获得充分的满足感，一方面表现在，岗位工作与实际薪酬奖励呈正比，工作付出得到了相应的回报；另一方面满足了员工的物质需求和精神需求，员工工作表现越突出、绩效考核过高，薪酬奖励也会随之增加，进而满足个人基本生活需求，这样便能够显著提高员工的工作积极性，同时也提高了企业经营运行效率，充分发挥国有企业劳动力资源强大的生产能力。

（二）吸纳壮大企业人才队伍

从客观角度来讲，很多国有企业都面临着人才大量流失的现象，这并不代表着国有企业未来发展不理想，更多的是由于国有企业很多岗位薪资福利待遇偏低，明显不及同类型的民营企业或者外资企业，因此，越来越多有能力、有技术的优秀高精尖人才纷纷跳槽或者不将国有企业纳入工作考虑范畴。通过创新推广薪酬激励机制，能够吸引更多的优秀人才，从而实现对社会高精尖人才的引进。

当国有企业各个岗位的薪资标准和福利待遇，能够满足高端人才的基本物质需求和精神需求，便会有大量人才选择进入国有企业进行工作。

同样，当在岗优秀人才的薪资福利待遇获得提升，员工便会对企业产生认同感，员工会认为个人的价值得到体现和证明，而且在未来会有更大的发展空间，这样便降低了国有企业优秀人才的跳槽率。

（三）提升企业组织内部凝聚力

对于国有企业的薪酬激励机制推广应用来说，不单单对某个人、某个岗位、某个部门带来了积极影响，更对整个企业组织内部的干部职工产生了深远的影响。薪酬激励带来的满足感和幸福感，能够传染给企业其他员工，这样可以确保企业员工建立起相同的发展目标，一定程度上会促进国有企业战略发展目标的实施与推进，让企业员工和企业组织共同努力完成同一个发展目标，这样有助于消除员工之间的矛盾和员工与企业组织之间的矛盾，从而提高国有企业的凝聚力以及企业员工的向心力。

此外，在薪酬激励的积极影响下，国有企业组织内部可以建立起良性竞争、团结协作的企业文化。一旦企业员工的工作氛围变得更加和谐，每个员工、岗位、部门都能够为了实现同一个目标而努力奋斗，国有企业自然可以由下而上建立起良好的凝聚力。

二、国有企业薪酬激励机制的创新管理探索

针对现如今国有企业在薪酬激励机制方面存在的问题，国有企业必须结合市场的变化规律、员工的发展需求和企业的实际情况进行及时的更新和调整，让薪酬制度更加适应现在的社会要求和员工需要，从而真正发挥薪酬激励机制的价值。

（一）正确认识薪酬激励机制

想要充分发挥薪酬激励机制的价值，国有企业人力资源管理部门首先要做到的就是，在思想上对薪酬激励机制进行一个正确的、全方位的认知，把握薪酬激励机制的本质，从而在制定和实践的过程中发挥薪酬制度的作用。

人力资源部门的相关管理人员可以通过学习借鉴其他优秀企业的薪酬制度，总结经验，结合企业实际的发展情况和市场外部的客观需求，严格按照国家及企业的相关法律法规，本土化现金薪酬制度，设计出适应企业内部管理的激励机制，保证薪酬激励机制的公平性和客观性[3]。

同时，国有企业在自身经营发展的过程中，要立足于长远，用发展的目光制定企业的战略目标，不要局限于短期的眼前利益，要重视员工的认同感，制定具有时代意义的薪酬激励机制，以内在动力驱动企业的长足发展。

（二）树立正确的人才发展观

大多数企业在制定薪酬激励机制的时候，没有认识到该制度与企业管理之间的关系，没有意识到该制度会对员工的工作状态产生怎样的影响，忽略了薪酬激励机制的长期发展。

因此，国有企业人力资源相关管理人员在对薪酬激励机制进行调整和创新的过程中，要重视国有企业的经营效益和员工个人利益之间的统一性和一体性，要将员工的个人发展纳入其中，从而拉近企业与员工之间的距离，增强国有企业内部的团队凝聚力。

同时，企业在制定薪酬制度的时候，还应当结合企业的实际发展情况，制定出动态的薪酬激励机制，让薪酬激励机制能够适应不同发展态势下的国有企业，根据内外部环境的变化进行及时的调整和优化，从而在发展中注入源源不断的活力，保证薪酬激励机制的科学性和灵活性。

除此之外，企业想要得到长足稳健的发展，就必须重视人才的力量。从马斯洛的需求层次可以看到，人的最低需求是生理需求，最高需求是自我实现需求。

企业通过将员工视为家人，在工作之余关心他们的心理特点、重视他们的发展需求、了解他们的生活状况，从而拉近与员工之间的关系，调动员工的积极性和创造力，让他们更加主动地为了企业的发展目标而努力奋斗。

（三）优化现有薪酬激励机制

想要对国有企业的现有激励机制进行创新，就必须要重视员工个人成长发展的心理需求，根据员工个体差异性的需求内容，采取更加实际性的鼓励方式。

一方面，国有企业的人力资源部门可以通过心理测评或者职业规划调查的方式，了解员工的实际情况与个人需求，结合企业的发展现状，设置差异化的薪酬激励机制。在这个机制之下，人力资源管理部门需要针对不同部门、不同岗位的员工的实际工作情况进行考核，以此来保证薪酬机制的科学性和全面性。另一方面，国有企业要设置多元化的激励方式，除去物质激励以外，还要结合员工的需求设置其他方面的激励，例如精神激励、岗位晋升激励等[4]。比如，企业可以定期开展员工技能培训，帮助员工提高个人的专业素养和职业水准，以职业规划的方式吸引员工，帮助员工确定职业发展目标；企业可以结合发展的需求和员工的能力设置相应的岗位晋升机会，调动员工工作的积极性和维持工作的热情；企业还可以结合当下的发展情况和企业战略目标的实现情况，调整内部薪酬激励的频率和数量，可以通过适当地缩短激励的时间，最大化地发挥出该机制的价值。

（四）建立健全监督考核机制

监督管理机制对于薪酬激励机制的有效执行具有非常关键的作用，是薪酬机制运行的基础。因此，国有企业人力资源部门相关人员在制定薪酬激励机制的同时，要制定与之相适应的薪酬监督机制，并结合实际情况将两者进行科学完善的统一，使薪酬与绩效配套使用。首先，国有企业要制定完善全面的员工绩效考核方式和考核内容，摒弃过往“一把抓”的统一考核方式，要在考核制度的制定中结合不同部门、不同岗位层级的特性来制定更具针对性的考核方案，以实现考核的公平。其次，国有企业要在实践的过程中逐渐提高绩效考核的科学性。人力资源管理相关人员可以通过不断地完善自身的认知和学习借鉴优秀的考核方式，让绩效考核更具时代性和科学性，在一定程度上消除员工对考核机制的质疑。除此之外，企业还要结合员工的需求，合理设置不同岗位层级的薪酬差距，从而有效地激发员工的竞争意识。同时，企业还应当设置相应的监督评价机制，及时收集员工对薪酬机制、考核机制的反馈和看法，结合企业的实际情况和员工意见，对两者进行及时的修改和优化，以提高员工对企业的信任感和忠诚度。

（五）合理利用薪酬激励机制

国有企业的工作岗位数量众多，甚至个别工作岗位的工作人员数量多达数十名。部分国有企业员工之所以不满足当前工作，或者频繁与其他员工产生矛盾，很大一部分原因在于岗位薪酬标准的不合理，不仅不同岗位之间的薪酬激励差距较大，甚至同岗位之间也存在较大薪酬激励差距，这样便会导致个别员工心理产生不平衡，进而造成个人情绪的失控。为此，国有企业在创新薪酬激励机制时，必须要做到合理利用，尤其要注意与企业员工心理管理配合应用。比如，国有企业可以根据不同类型的工作岗位，设计不同的基础工资和薪酬激励方案，例如，技术研发岗位的薪酬激励标准要比一线生产岗位偏高；一线生产部门薪酬激励标准制定，还要充分考虑到不同工作岗位的工作强度、危险系数、技术难度等多方面因素。通过创新和利用薪酬激励机制，能够提高企业员工的认同感和心理平衡感，减少不必要的矛盾冲突，而且还可以激发企业员工的工作积极性，一旦绩效考核达标，无论工作年限长短、个人年龄大小，都可以获得相对应的薪酬奖励。

（六）突出民主激励和情感激励

从管理心理学角度来看，薪酬激励机制与管理心理学之间存在非常紧密的联系，因此，在创新薪酬激励机制时，应当围绕心理学进行优化创新。首先，在企业内部突出民主管理激励。一直以来，国有企业员工普遍存在“埋头苦干”的工作心态，对于企业的经营发展不关注、不重视，这对于新时期的国有企业经营发展极为不利。为此，国有企业应当让员工逐步参与到企业投融资决策以及其他经营发展决策中，积极为企业的运营建言献策，帮助企业规避风险并且给企业带来比较好的发展“点子”，对于提出意见并予以采纳的员工，企业可以对其进行相应的薪酬激励奖励。这样一方面可以提高企业员工的幸福感，让员工感受到来自企业的重视和关注，另一方面有助于提高员工的创新力和责任感，从而在各个岗位上迸发出强劲的工作能力；其次，在企业内部突出情感激励。人类属于情感类动物，当个人情感得到满足时，企业员工通常会展现出更强的工作能力和创新能力。为此，企业需要在组织内部构建更有“人情味”的员工关系网络，以及企业文化氛围，让员工深刻感受到来自企业的关怀，帮助企业内部优秀员工解决个人面临的生活困难，提高员工对企业的认同感和归属感。比如，为员工设定工龄工资或者“亲属奖”，“亲属奖”直接发放到员工父母银行卡中，一旦在企业内部连续工作时间超过3年或者5年，每个月就可以获得相对应的工龄工资和“亲属奖”，从而提升员工的幸福感和工作主动性。

薪酬管理作为最直接决定企业员工工作积极性和主动创造性的一项管理内容，在企业合理科学地建设人才队伍的过程中占据着非常关键的地位。为了能够更好地发挥人才的价值和作用，国有企业应当客观地看待企业内部薪酬激励机制方面存在的问题，结合市场的发展变化和企业自身的实际情况、员工的个人需求，转变自身对薪酬激励机制的认识。坚持以人为本的人才观，对企业现有的薪酬激励机制进行优化升级，并建立健全相应的监督机制，从而最大化地发挥薪酬机制的激励作用，发挥企业员工的创造性，最终实现国有企业的经济效益与社会效益的完美统一。