新时期下民营医院人力资源管理现状及优化对策

2021-12-01张国敏青州汇明眼科医院有限责任公司

品牌研究 2021年18期

文/张国敏（青州汇明眼科医院有限责任公司）

作为我国医疗服务体系中不可或缺的组成部分之一，民营医院在社会发展过程中发挥着十分重要的作用与意义。

通常情况下，民营医院就是指以集体和国有以外的医院作为经济类型主体，涵盖私营、联营、国外投资、台港澳投资以及股份合作的医院。

面对我国社会经济的不断发展，我国民营医院的发展更加迅速，现阶段，我国民营医院已经超过了20000家，成为我国医疗体系中不可或缺的组成部分之一。同时，我国民营医院发展前景广阔，但是整体上与公立医院相比还存在一定的不足，主要体现在医生资源方面，相较于公立医院有明显地落后。

一、民营医院人力资源管理的重要性

人力资源是现代企业经营管理的重要资源之一，随着我国经济的全速发展，民营医院要在21世纪站稳脚跟，就要不断提高其人力资源水平，要站在企业战略层面进行管理。民营医院在发展过程中出现了许多人力资源方面的问题，如员工积极性不高、人员流动性大、薪酬水平不满意等现象[1]。企业长远发展离不开人力资源的支撑，民营医院的核心竞争就是人力资源的竞争，人力资源管理可以使医院不断保持创新力，是医院处于市场有利地位的重要保障。

二、民营医院人力资源管理存在的问题

（一）人力资源规划没有与医院发展的战略目标结合

医院与个人能够实现共同发展是医院开展人力资源管理的重要目标，而人力资源管理工作与医院的整体战略目标之间有着十分密切的联系，人力资源服务要与医院的战略发展目标相结合。在进行实际管理工作的过程中，通过人力资源管理能够确保每一位员工的主观能动性得以充分地激发，提升工作人员的工作效率，为医院奠定坚实基础的同时，也为医院的发展提供保障。要切实关心每位员工的精神和物质需求，帮助其实现医院目标和个人目标。但是，民营医院还是存在着人力资源规划没有与医院的战略目标相结合的问题。很多医院在发展的过程中，虽然也开展了一定的人力资源管理，但是整体上工作质量并不乐观，缺乏完善的规划，浪费了大量的人力资源，缺乏长远性的战略眼光，人力资源的优点没有得到充分发挥，在进行人力资源规划的过程中并没有与医院的战略目标相结合，难以参照社会的实际需求以及环境的变化来调整自身的人力资源规划。造成人才严重流失，影响医院总体发展。

（二）人才流动性大

我国民营医院大部分被定位为盈利性医院，盈利性医院建院开销大、投资大、回报周期长，还要承担各种税赋，医院为了缩短回报周期从而轻视医生权益。当医院人才发现福利薪酬与预期不符时，逐渐跳槽至其他收入较高的医院。另外，民营医院人员招聘方式灵活，不受医生编制影响，但并不利于稳定人才资源，且民营医院之间往往会通过福利待遇相互竞争优秀的人才资源，导致人才不断在民营医院间流动。民营医院稳定性差、成长空间有限也是人才流动的原因之一。但究其根本，还是因为缺乏长效的人力资源管理机制。一个优秀的医疗人才，读完大学需要5至6年，读硕士与博士则需要更长时间，并且这些人才也要在医院实践一段时间后才能发挥作用。因此，一个专业的医疗人才最少需要花费10年时间才能形成，在中国的人事制度下，公立医院的铁饭碗明显更具吸引力，造成长期民营医院医疗人才短缺。目前民营医院的医务人员主要由公立医院的退休医生以及刚毕业的大中专院校毕业生组成，其流动性较大，且呈现两头大、中间小的“哑铃”结构[2]。

（三）培训体系缺乏科学性与系统性

现阶段，虽然我国民营医院的人力资源管理已经形成了一定的效果，但是整体还存在明显的不足。首先，医院并没有形成科学的培训体系，没有将员工的长远发展考虑到企业发展中，没有充分意识到对于高水平高学历人才职业生涯规划的重要性，只能简单地表现为技术工作与薪资的等价交换，工作人员对于医院的忠诚度并没有得到充分的提升，难以形成良性循环保障医院的发展。其次，还需要进一步提升医院培训方式，改变以往老师教、学生听、一张试卷做决定的方式方法。教学方法单一，无法调动员工的学习积极性，认为培训就是完成任务、通过考试。

（四）缺少科学的绩效考核与评估体系

目前，民营医院普遍存在缺少科学完善的岗位职责制度，没有制定合理的绩效考核方案。民营医院绩效考核的主要对象仅仅是业务指标的完成情况，对能力、品德均未体现。绩效管理作为系统循环理论主要包括辅导、规划、考核与反馈四个部分，绩效管理是人力资源管理的一项非常重要的工作内容，但大部分民营医院只重视考核部分，并没有关注绩效管理的其他环节。

三、民营医院人力资源管理优化对策

（一）充分认识人力资源是企业战略的重要组成部分

人力资源规划是指为医院稳定拥有一定数量与质量的人力资源所做的规划。人力资源规划是根据医院的战略规划和长期的经营计划，研究市场变化，掌握技术的革新方向，从而制定人力资源计划以满足各种人才的需求。人力资源要研究未来医院变革方向，根据变革方向来确定人才需求的变动，满足医院发展对人力资源的需求。医院管理者要从战略角度认识人力资源规划，通过人力资源管理实现医院的战略目标。对人力资源规划进行有效的人工成本控制，使人员调整更加科学。通过人力资源管理避免人力资源浪费、效益下降的不良局面。在人力资源规划的指导下制定招聘和培训计划，才能让激励计划与薪酬计划相互协调。注重医院利益的同时，也要兼顾员工的个人利益，让员工服务于战略目标，才能保证医院的健康持续发展。

（二）健全人力资源管理制度

民营医院长远发展的核心要素就是人才。对民营医院而言，吸引和留住人才是人力资源管理的重点问题。民营医院由于竞争力与规模有限，从而导致人才储备不足。民营医院要加强自身核心竞争力，就要结合实际，完善人力资源管理体系。可从以下两方面入手：一是加强人才的引进力度。在引进人才时，医院要遵守透明、公开、公正的原则，建立科学的选拔制度，保证人才质量，并对制度实施的全过程进行监督。对民营医院中坚力量不足的情况，人力资源管理人员要发挥自身职业能力，深入到各公立医院中，主动吸引人才。有条件的医院可与当地高校合作，共同培养优秀人才，制定计划吸引优秀的毕业生，逐渐完善人才梯队。同时，对于人才的管理应当积极引用人才管理模式，建立一系列完善的人力资源的管理制度，合理配置各个工作人员的工作，为医院工作效率的提升提供充分的保障。其次，对人才培训机制进行完善，促使医生流动性大的问题得以充分解决，为了留住人才，可以在理念上、情感上、薪酬上下足功夫，还需要充分意识到，医生虽然看中自身的待遇，但是对于自身能力的提升也同样重视。其次，医院在引进人才的过程中，更应当强化自身优质人才的培养与储备工作。医院要建立长效的管理机制，制定长期的培训计划，将医生的培养纳入医院的重要议事日程中。要加强培养医生的中坚力量，采用师徒制的工作办法，由高龄医生负责年轻医生的培养。为适应市场需求，可专门成立医生培养基金，对于一些优秀的年轻教师可以资助其前往国外进行学习，确保其自身能够掌握更加先进的医学知识。与此同时，医院对医生的考核也应当得到相应的重视，制定严格的规范化训练，定期监督实施，有效地考核医生的基础知识以及实际操作能力[3]。

（三）医院定期对人才进行培训

民营医院要重视新人才培训，新入职的员工要提高专业技术水平，所以要对新员工投入更多的培训资源，提供学习与培训的机会。对于医院的正式人才，从长远发展角度，针对工作人员的实际工作岗位与专业进行培训，采用授课与外派交流相结合的方式进行教学，保障培训工作的多元化，促使工作人员的素养能够得以不断地提升。借助不断地学习保障工作人员的工作效率得以提升，提升创新意识，为医院带来效益。医院除了对人才进行各种激励外，也要制定相关制度对人才流动进行控制管理，确保使用劳动合同制。合同期内，医院不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开医院，否则就要赔偿违约金，同时实行培训赔偿制。医院建立人才档案，对日常的培训情况进行及时的记录，对其产出进行深入的分析，若因为工作人员离职而造成损失则应当由其进行赔偿。在签订劳动合同时应当同时签订培训合同，并对接受培训后的服务年限以及内容进行充分的明确，确保工作人员在医院的工作时间，最大程度规避医院花费大量资金却留不住人才的问题发生。此外，对于技术人员以及管理人员而言，应当积极鼓励其自身进行综合素质提升，进而形成人才与医院共享的目标，为人才的稳定性提供保障。

（四）尝试建立宽带薪酬体系

现阶段，我国还有很多民营医院还在沿用严格等级基础上的薪酬等级体系进行薪酬管理工作，在某种程度上这种体系与行政管理体系之间有着很密切的关系，往往以人在组织中的行政职位进行薪酬计算而不是按照工作人员的工作量计算薪酬。因此，民营医院可以结合自身的实际情况建立一个“宽带薪酬”体系，在体系中设置3至6个薪酬等级，设置合理的最低薪酬与最高薪酬区间变动范围，保障每一位工作人员薪酬分配的合理性。在同一职位的员工，会因为工作出色程度不同工资薪酬也存在一定的区别。只有这样，才能够充分实现多劳多得的薪酬管理目标，保障员工绩效与自身工资呈正比。作为一个能够将员工工作积极性充分发挥出来的体系之一，宽带薪酬体系并不鼓励人才进行垂直晋升，缓解人才晋升职称与医院相应容量的矛盾。宽带薪酬体系有几个方面的特征和作用：促进组织结构扁平化；引导人才重视能力的提升和技能的增长；有利于职位轮换，而传统的薪酬结构下，职位变动就会引起薪酬变动。在应用宽带薪酬体系的过程中，员工等级得到弱化，最大程度规避了头衔单一制度，对人才的竞争进行有效的控制，进而促使人才之间的合作、知识共享以及共同进步得以强化，确保能够为医院建立一个完善的团队绩效文化。